摘要：隨著內外部環境的不斷變化，旅遊企業在新生代員工管理過程中遇到了很多新挑戰。阿德勒作為人本主義心理學的先驅，其創立的個體心理學影響了整個心理學發展過程。本文嘗試用個體心理學來解決旅遊企業在新生代員工管理中所遇到的挑戰和難題，構建了應用體系，包含企業文化層面、管理理念層面、管理技巧層面四部分。
關鍵詞：個體心理學旅遊企業新生代員工管理
一、問題的提出
美國著名的未來學者阿爾文托夫勒在其代表作《第三次浪潮》中，將人類社會的發展劃分為三個階段。第三次浪潮時期，以電子工業、宇航工業、海洋工業、遺傳工程組成工業群；社會進步不再以技術和物質生活標準來衡量，而以豐富多彩的文化來衡量。這第三次浪潮也被稱為體驗經濟時代，體驗經濟時代中消費者的消費需求發生了深刻變化，這種變化促進了旅遊業商業模式轉型升級的必要。
二、旅遊業新生代員工管理所面臨的新挑戰
在體驗經濟時代中成長起來的員工，在本文中被稱為新生代員工（特指1980年以後出生的員工）在信念和價值系統上，已經和80年前出生的員工有了極大的不同，傳統管理模式對新生代員工的管理效率正在下降。這些都為旅遊業新生代員工的管理帶來了許多新挑戰。
1.旅遊業的轉型升級帶來人力資源管理模式的變革
體驗經濟時代的到來，以商業模式及價值鏈的調整為代表的轉型升級，直接帶來人力資源管理模式的深刻變革。
（1）旅遊業中行業與崗位的調整。旅遊業人力資源管理模式的深刻變革，主要體現在傳統行業與崗位的逐漸萎縮，新興行業與崗位的井噴發展上。比如自駕車時代的到來，使得傳統旅行社行業的商業模式發生了巨大改變，社群意見領袖將引領細分客戶圈，為旅行社提供後續發展的客源動力。以智慧機器人為代表的新技術，將直接取代旅遊業中的一部分傳統服務崗，比如迎賓導遊等；而自媒體時代的到來，使得旅遊營銷和宣傳的模式發生了改變，這種變化增加了新媒體營銷崗。
（2）改變了原有崗位的勝任特徵模型。隨著旅遊業的轉型升級，除了行業和崗位的逐步調整外，很多崗位的崗位職責發生了改變，這一改變直接帶來了勝任特徵模型的調整與變化。對於高層管理者而言，需要提升自己對環境的敏銳度，準確構建經營戰略與思路；對於中層管理者而言，以系統的模式將企業戰略準確落地，是急需提升的能力；對於基層管理者而言，大量湧現的新生代知識型員工，要求管理層努力提升自己的溝通技巧和管理能力；對於所有員工而言，如何更好地調整好心態，將日常工作的流程進行有效優化，適應自媒體時代的企業宣傳任務，都是需要努力提升的地方。
（3）新的價值鏈構成改變了原有組織結構。為了順應體驗經濟時代的到來，旅遊業傳統的價值鏈發生了重心轉移和重構。以旅行社為例，過去旅行社價值鏈中的交通、線路設計、門票、住宿、導遊服務、媒體宣傳都是重心，但在如今自駕車時代，旅行社變成了自駕遊的的貼心小助手，新價值鏈取決於各家旅行社的戰略重心。有的旅行社實行低價策略，側重於優惠的門票、住宿、餐飲；有的旅行社實行高品質高價位策略，側重於各類朋友圈意見領袖的特色線路規劃與活動策劃。這些價值鏈的調整，直接改變了旅行社原有的組織結構，人力資源管理工作也隨著組織結構的調整而變化。
2.新生代員工自身特點給人力資源管理所帶來的挑戰
（1）新生代員工的職業價值選擇與傳統員工有很大不同。成長於市場經濟環境下的獨生子女一代，家庭經濟條件相對80前的員工而言，寬鬆一些；成長曆程與改革開放過程基本吻合，都接受了九年制義務教育，對西方文化思想的接受度遠高於父輩，職業價值觀也變得更為多元。總體來看，新生代員工對經濟報酬的重視程度低於父輩，而對自我發展空間與工作軟環境的舒適程度更為看重，因此，新生代員工會因為一個欣賞的上司而努力工作；也會因為一個複雜的人際環境而離開企業。也正因為員工的職業價值觀多元化，使得職業忠誠度較老員工而言顯著下降。
（2）新生代員工對權威的認知帶來了全新管理模式的需求。新生代員工成長於相對自由民主的社會環境裡，相對於80前員工而言，新生代員工更渴望平等、自由、尊重的民主管理氛圍。傳統管理模式強調權力和權威，通常通過命令的方式與下屬溝通，而這卻成為新生代員工比較反感的做法，因為新生代員工渴望可以參與到決策過程中來，渴望瞭解命令背後的原因，渴望在許可權範圍內主動自發地工作。對於管理者來說，在權威模式下成長起來的管理者往往也直接習得了強調職權的管理模式，以新的管理模式來面對新生代員工對於很多管理者而言是挑戰。
三、阿德勒個體心理學概述以及實踐價值分析
1.阿德勒的生平及理論概述
阿爾費雷德·阿德勒（1870--1937），現代著名的精神分析學者，個體心理學的創始人，人本主義心理學的先驅，現代自我心理學之父，和佛洛伊德、榮格一起被人們稱作心理學的三大奠基人。
阿德勒早年受佛洛伊德的影響，後因不贊同佛的理論導致了雙方的決裂。阿德勒由此開創了精神分析學派內部第一個反對佛洛伊德的心理學體系，他所倡導的個性發展與社會精神，對後來西方心理學和社會心理學的發展具有重要意義。其代表作有《自卑與超越》《人性的研究》等。
理論概述：個體一詞在德語裡是不可分割的整體之意。阿德勒認為人是不可分割的，無法從社會中脫離。他們依據自己建立的人生哲學，去追求安全感、歸屬感和成功等目標。阿德勒的個體心理學認為個體個性的關鍵，是看他賦予生命什麼意義。主張提高人的社會興趣，改變人在生活中的價值觀念，樹立生活目標，超越自我。
2.個體心理學體系介紹
（1）整體論。阿德勒認為人是不可分割的整體，肉體與心靈相輔相成，思想、情緒、行為是一個整體，頭腦、身體、靈性是一個整體；過去、現在、未來是一個整體。我們通過區域性可以推斷整體，所以通過一個人的行為可以推斷出他的信念系統。
（2）社會性。人是社會人，人的行為只有在社會背景中才能被解釋。對社會是否有興趣，可以將人群做出劃分，所有人際關係的問題都集中體現在家庭系統、社會系統和工作系統中。
（3）目的性。人類的行為都是目標導向的，目的總是以個人提升為方向。只是在服務這個大目標的過程中，出現了有效行為和無效行為之分，有效行為是可以達到信念目標的行為，而無效行為則是認為實際上卻不能達到信念目標的行為。而在意識層面和潛意識層面均有生活目標存在，我們只能清晰地感知意識層面的目標，很難感知到潛意識層面的目標。
（4）現象學。阿德勒強調，問題本身不是問題，如何看待問題才是問題。每個人內心都有自己的信念系統，當我們無法在現實的情境中找到與自己信念系統相符的意義，我們就會嘗試用自己的信念系統去賦予情境以意義，使得情境與我們的信念系統相一致。
（5）自卑感。阿德勒認為自卑感是與生俱來的，每個人都有。一部分弱者將這種自卑感擴大到自卑情結，將自卑作為自己不成長的藉口。另一部分人保留了這份自卑感，以努力勤奮和自我突破來對抗這種自卑感，來獲得優越地位。
（6）追求優越性。阿德勒認為每個人都有自卑感，需要獲得優越性。只是在如何獲得優越性這個問題上，每個人的目標都是一致的，需要價值感和歸屬感，只是不同的人有不同的做法。
（7）垂直與水平之爭。在人際關係中，垂直與水平是兩極。垂直關係只關注個人的地位和成功，變成達到卓越或失敗的工具；水平關係則追尋相互尊重，貢獻和突破自己尋找自己的勇氣。
（8）生活方式。一個人潛意識裡的信念系統，就是他生活方式的體現，為行為的發展提供了方向上的指引。信念系統通常在兒童時期的家庭和社會中形成，可以通過對童年時期故事的回憶與描述，來窺視出生活方式的輪廓。
3.個體心理學對其他學科的貢獻
阿德勒的個體心理學認為人能夠主宰自己的命運，不必受命運支配，而這是人本主義的人性理論的基礎。個體心理學影響了NLP（神經語言程式學）、精神分析等理論的發展。
四、基於阿德勒個體心理學的旅遊企業新生代員工管理體系構建
內外部環境的變化使得旅遊企業新生代員工管理需要採用新體系新方法，阿德勒心理學在管理體系中的應用並不是零散的，也是成體系的.。
1.框架結構
阿德勒心理學在旅遊企業新生代員工管理中的應用體系，包含企業文化層面、管理理念層面、管理技巧層面、人力資源開發層面四部分。
2.企業文化層面
阿德勒的個體心理學中有關於生活方式的論述，說的是每個人內心都有一個生活方式的概念，而所有的行為都是為了實現這個生活方式而展開的。因此，如果想改變一個人的行為，首先得看到他行為背後的生活方式，通過對生活方式的引導與改變，一個人行為才會持久改變。
在旅遊企業中員工內心裡的生活方式也有多種，比如力爭優秀型、控制型、安逸型、取悅型等。對於企業而言，如果想在激烈的市場競爭中獲得市場地位，需要一個力爭優秀的企業文化。除了在企業文化的打造上下功夫這種傳統方式外，通過生活方式的不同將員工區分開，深入到信念層面，針對不同生活方式型別的員工進行生活方式重塑，能有效地打造企業文化。
3.管理理念層面
阿德勒在個體心理學中對縱向和橫向人際關係有細緻的闡述，在縱向關係中，關係的本質是一方高人一等，另一方則低人一等；在橫向關係關係中，每個人都有同樣的價值，即便他們在生活中有不同工作、角色、技能、經歷和興趣。
基於職權的管理模式是典型的縱向人際關係，而建立在橫向人際關係基礎上的管理方式，才是新生代員工所需要的。
縱向人際關係和橫向人際關係的基石不同，縱向人際關係的基石是價值建立在職位之上，橫向人際關係的基石是價值建立在自己身上。如果我們希望旅遊企業的管理者可以以橫向人際關係作為自己的管理模式，就得從提升管理者強大的內心入手，提高他們的自信心，再輔以管理技巧方面的培訓。
4.管理技巧層面
用橫向管理理念替代縱向管理理念之後，下一步要做的就是在管理技巧層面提升管理者的管理能力，以適應新生代員工的內心需要。
傳統的管理模式以命令的方式分派任務，將行為改變的著眼點放在行為改變本身上。面對新生代員工，管理者應明白行為-感受-信念之間的關係，溝通的重心應放在行為背後的感受，辨別行為背後的感受，改變感受以帶來行為的改變；如果希望員工行為能夠持久改變，就需要改變員工潛意識裡的信念。在與員工進行績效面談時，應先關注感受，再對員工行為進行戰略化引導。
管理者在日常管理中，努力營造彼此尊重、相互信任的氛圍，幫助員工在企業裡找到價值感和歸屬感，讓信任成長的管理環境激發新生代員工的工作熱情和創造力。
參考文獻
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