淺議高校預算治理

“凡事預則立，不預則廢”。隨著我國高校體制改革的不斷深化，預算治理作為高校財務治理的重要組成部分，越來越受到人們的關注。它既是高校年度事業計劃和工作任務的貨幣表現，也是學校組織各項財務活動的條件和依據。高校預算治理是指高等學校根據事業計劃和任務編制的年度財務收支計劃。在市場條件下，預算治理已成為高校財務治理的中心。，高校辦學規模不斷擴大，資金流量迅速增加，如何創新治理理念，實現高校有限資源的優化配置和有效使用已成為高校積極探索的重要課題。本文對高校財務預算治理進行了膚淺的，並對目前治理中存在的一些提出了對策和意見。　　校預算治理的主要特徵：　　（一）“同一領導，分級治理”的財務治理體制。高等學校實行“同一領導、集中治理”的財務治理體制；規模較大的學校實行“同一領導、分級治理”的財務治理體制。其主要特徵是在學校建立健全財經規章制度，明確高等學校財務工作實行校（院）長負責制。符合條件的高等學校，設定總師，協助校（院）長全面領導學校的財務工作。凡設定總會計師的高等學校，不設與總會計師職權重疊的副校（院）長代行總會計師職權。高等學校必須單獨設定財務處（室），作為學校的一級財務機構，在校（院）長和總會計師的領導下，同一管校的各項財務工作，不得在財務處（室）之外設定同級財務機構。高等學校內後勤、開發、校辦產業及基本建設等部分因工作需要設定的財務機構，只能作為學校的二級財務機構，其財會業務接受財務處（室）的同一領導。高等學校二級財務機構必須遵守和執行學校同一的財務規章制度，接接受財務處（室）的監視和檢查。　　（二）“量進為出，收支平衡”的財務治理原則。收進預算和支出預算的平衡對學校事業的持續健康發展起著至關重要的作用。預算編制既要實事求是又要有超前意識。預算編制一方面要貫徹積極穩健的原則，同時應堅持資金的來源多樣化，自力更生搞好創收。只要是正當，合規的都必須加以充分利用。高等學校的事業屬性決定財務治理的中心必然是以預算治理為中心。進步教育投資的綜合效益，實現教育資源的優化配置才是預算治理的本質所在。　　（三）“以人為本，共同參與”的協調治理方式。高校財務治理需要全校上下的協調配合。學校財務部分與各預算單位應共同參與討論，相互溝通，進步預算指標的可靠性。事在人為，人是生產要素中最積極的因素，堅持“以人為本”是作好高校財務預算工作的保證。只要部分齊心協力，全體員工共同努力，就能編制出促進學校資源最優配置，實現學校最大目標的財務預算。　　預算改革對預算治理的　　作為以支出為目的的非贏利性組織，預算治理是其最重要的治理方式，是財務治理的核心。高等學校財務治理的好壞將直接關係到高等學校事業計劃的完成情況，直接影響到高等學校各項資金的使用效益。作為國家事業單位的重要組成部分-高校，部分預算改革將對其預算治理產生意義深遠的影響。高等學校的預算治理向來是高校財務部分的重點工作，財務部分一般都專設科室對學校的預算收進，支出進行測算。對預算支出進行分配，控制，對收進支出結構進行分析，以便為學校領導和各有關方面提供決策，顧問資訊。高等學校的預算治理實質是一種目標治理，誇大的是預算的分配，高校財務部分這種僅行使目標治理方式下的預算治理，不僅使財務部分滿足於預算治理的現狀，而且使得高等學校的各個方面和其他職能部分以為財務部分行使預算治理只能以此為界。此次部分預算改革重點側重於“反映細化某一部分的全部收支情況，誇大部分行使職能過程中各項預算的全過程治理，突出預算的事前控制作用，實現了預算自微觀治理的延伸。”所以，今後高等學校預算治理也必然由目標治理轉向預算治理。　　筆者以為，加強高等學校預算治理，不僅對我國高等教育事業的發展具有重要意義，亦將是落實科教興國戰略的一個具體表現。在此就目前高等學校預算治理中存在的題目提出建議和對策，以期達到加強學校預算治理，進步財務治理水平的目的。　　（一）由於原因形成學校長期缺乏自主性，對學校事業計劃缺乏長期規劃，導致學校在預算時缺乏長遠性，性和連續性。高校預算一般是編制一年執行一年。預算的主要任務是保證學校年度內的正常執行。隨著教育的地位不斷進步，高校開始中長期發展規劃，但是在編制過程中，收進支出的預算沒有按照學校當年事業發展的規劃和任務的有關標準和定額編制，僅憑上年的實際數加預計的增加數來確定。這種會使預算和實際數發生很大差異，預算失往了嚴厲性和有效性，達不到原有的目的。但是這種發展規劃尚與學校的資金供求計劃脫節，沒有相應的學校預算的保證，這種缺乏連續性的預算不利於學校規劃的實施。由於產生對“基數”確定的不公平性，也因此使部分預算編制缺乏科學性。　　（二）預算治理虛，資金治理散。在高校預算治理中，缺乏完整的預算控制系統，難以令高校的預算治理部分對由於預算執行過程受到各種主客觀因素的造成的變化進行快速反應。一些高校尚未建立健全預算治理制度，有的固然有了預算治理制度卻有章不循，隨意更改，預算形同虛設。資金的收支缺乏同一的籌劃和控制。隨意性大，資金使用混亂。資金的流向與控制脫節，資金體外迴圈嚴重，事前監視不嚴，事中控制不力，事後審計監視因受多種因素影響效果不佳。不具備高校預算是大收大支的.全口徑預算的特徵，既無法反映預算資金全貌，也不利於考核預算資金執行情況。　　（三）預算控制力度不夠，指標下達時間置後。事前，由於編制時間及指標下達的置後，根本不可能進行事前的控制；事中，沒有制定有效的控制制度，使得無章可循；事後，對預算執行情況的不夠詳實，與同行業的比較不夠。而且通常預算指標的下達在預算年度的5，6月份，而這時已有1/2的業務成為過往，無法進行事前事中控制，成為一種事後預算，失往了預算編制的作用。高校的預算是反映學校年度內所要完成的事業計劃和工作，同時也反映學校的事業和規模。所以，假如預算編制的時間置後，必然會使學校治理的有效性降低。　　面對高等學校預算治理中存在的，筆者提出以下幾點建議：