1997年以前，第2重機廠雖然組建了集團公司，但仍然沿用了工廠制的企業管理模式，沒有從根本上解決企業轉機變制。1997年以後，2重確立以“精主興輔、經營多元、重輕結合、綜合”的改制戰略方針。我們先分離生產輔助部門，使其面向市場，通過挖潛和盤活存量資產，實現輔助生產職能產業化，成為獨立的市場主體；分離企業辦職能，引入市場機制，使其面向社會，為社會服務。其次將部分優良資產進行功能整合，實施“借殼”上市；同時組建承擔資產授權經營責任的2重集團有限責任公司（以下簡稱2重集團），最終實現股份制改造並上市。通過兩年多的深化改革。2重集團已擁有20個全資、控股、參股子公司，初步形成以資產為聯結紐帶的母子公司關係。為使集團財務管理適應母子公司管理模式，2重集團財務部門在完善集團功能，充分發揮集團優勢，規範母子公司權利與義務關係，建立完善新體制下的財務管理機制中做了以下嘗試，取得了初步成效。
1、建立集團公司的財務管理關係
（1）建立集團財務關係遵循的原則
1、發揮集團整體優勢，互惠互利，平等、競爭、效率的原則，共同發展壯大；
2、依據《公司法》建立各自的法人治理結構，各自享有獨立的法人財產權，獨立行使民事權利，承擔民事責任；
3、依據資產（股權）紐帶關係，分別按全資子公司（或子企業）、控股公司、參
股公司、分公司（以下簡稱各公司）處理集權與分權關係，集團公司享有資產收益權，重大決策權。並依法對各公司實施財務活動監督管理權；
4、遵守合同協議，按市場規則辦事，維護法人權力，按章程分配收益。
（2）建立適應企業集團組織機構模式的內部財務關係
集團公司所屬各子公司的全部或部分資本金為集團公司投入，集團公司與各子公司是投資與被投資關係，與各層次的內部財務關係為：
1、與全資子公司、控股子公司的財務關係。
（1）集團公司行使出資者財務管理的決策職能，集團公司財務部行使出資者財務管理的執行職能；
（2）依照《公司法》和國家有關規定，集團公司通過規範母子公司之間的各項財權與事權關係，行使資產收益權、重大決策權。
（3）子公司董事會行使經營者財務管理和經營管理的決策職能，子公司財務機構行使經營者財務管理的執行職能；
（4）對子公司財務機構的建立，政策與制度、資產管理、對外投資、資金籌措的統1，對外擔保、資產損失的處置、收益分配等重大方面進行約束控制。
2、集團公司內部各公司之間的財務關係
（1）各全資子公司、控股子公司均為獨立法人，實行獨立核算，自負盈虧；
（2）各子公司之間相互提供產品、勞務協作等，其價格制定遵從市場原則，由子公司雙方協商定價，並簽訂合同或協議；
（3）子公司與控股子公司之間可以互相參股；
（4）子公司與子公司之間的資金借貸、收支業務結算通過集團公司“財務結算中心辦理”；
（5）子公司與分公司的收支業務結算通過集團母公司辦理。
3、集團公司與分公司之間的內部財務關係。
分公司不具有獨立的法人資格，是集團公司的主要生產部門，以成本控制為主，內部獨立核算，自計盈虧，其經營生產財務統1受集團公司控制並管理；財務上實行兩級管理、3級核算。
（3）建立嚴格的經濟責任和獎懲制度突出3個結合：“激勵與約束結合”。
“結果管理與過程管理結合”、“外部約束與內部自律結合”。把子公司經營者的利益分配與資本保值增值相結合，通過強化集團公司對子公司的外部財務管理和子公司內部控制制度，實施經濟責任制指標全過程的考核評價，嚴格獎懲兌現。
2、發揮集團財務管理功能
（－）制訂集團公司對子公司的財務管理辦法及細則
1、子公司的哪些財務會計行為（或事項）應由母公司決策；怎樣確保集團的財務制度在子公司全面貫徹實施；如何確認子公司對母公司的資本實施保值增值，是出資者制定對成員單位財務管理制度的關鍵。以此為出發點，集團公司財務部先起草了對子公司的財務管理辦法（總則），在試執行中廣泛徵求意見，逐步修改細化成9個財務細則，通過1年的試執行並達到初步效果後，再修訂財務管理辦法（總則），形成出資者對子公司財務管理12個配套制度。12個配套制度是《對全資、控股子公司的財務管理辦法（總則）》；《對於公司財務管理組織結構、財務人員、財務管理職責及審批許可權的規範細則》；對子公司會計政策、財務制度管理細則》；《對子公司財務計劃與財務目標管理細則》；《對子公司資產與投資管理細則》；《對子公司資金管理細則》；《對子公司成本管理細則》；《對子公司價格管理細則》；《對子公司收益分配與稅費解繳管理細則》；《對子公司財務監督管理細則》；《對子公司財務報表體系管理辦法》；《集團母子公司財務結算辦法》。
2、各子公司依據國家有關規定和集團
公司財務管理制度及原則，結合本公司經
營生產服務特點，制定內部財務管理制度，約束經營者的經營行為和財務行為，形成母子公司財務配套制度體系。
（2）完善財務組織分工，實行財務總監委派制
1、為適應公司法人治理結構所具有的股東會、董事會的決策層和經理班子兩個層次的財務管理要求，子公司設財務總監和總會計師，分別負責兩個層次的財務管理。財務總監和總會計師作為董事會和經理在財務管理上的高階專業人員，為其提供專業顧問和授權進行日常經營者財務決策。財務總監由集團公司委派，進入子公司董事會；總會計師（或財務部經理）由董事會任命並報集團公司備案；原則上未經批准不應撤換。同時子公司設財務部，負責履行子公司財務管理的執行職能；分公司不設財務總監和總會計師；集團公司全體財務人員統1由集團公司財務部考核、調配，並建立等待上崗的後備會計人員，形成競爭淘汰機制。
2、在委派幹公司財務總監的嘗試中，各子公司的財務總監除了代表集團公司履行財務監督職責外，還與子公司經理班子1起共同為企業的經營生產決策、資產的增值出謀劃策，當家理財。
（3）確定子公司財務目標，建立經濟責任制考核體系
1、確認子公司資本保值增值率、利潤總額、上交稅費等考核必成指標。
2、經營者的利益分配實行工資總額與經濟效益掛鉤浮動辦法，效益好上浮工資、獎勵，反之則下浮。
3、進行財務管理與會計核算的日常指導與監督檢查，及時解決執行中的不協調問題，完善修改財務制度體系。
4、對各經營者執行日常審計與經濟責任制度審計結合的辦法，嚴格獎懲兌現。
（4）強化集團內部財務結算中心的功能
財務結算中；已是企業內部辦理業務、組織資金管理的.機構。在遵從國家金融法規的原則下，既發揮對公司內部單位（非法人單位）的結算、信貸、監督功能；同時又有辦理集團成員單位（集團公司、所屬子公司等法人單位）之間的財務結算、成員與外部（通過銀行）結算的功能；同時還具有對子公司資金統存統貸、母子公司資金統1排程、加強資金使用監督、提高資金綜合使用效率等功能。這些功能的發揮均由集團公司制定的財務結算政策予以保障。
1、充分發揮職能作用。集團管理水平的提高，離不開會計由核算型職能向管理型職能的轉變。隨著財務會計與管理會計逐漸融為1體，如何發揮會計的職能作用，起到參與集團公司經營決策，實施適時控制和開展活動，從經濟業務的事前、事中、事後進行財務控制與管理，是企業管理的重中之重，是提高企業管理水平的重要環節。
2、要處理好雙元控制主體的利益平衡。如何正確處理代表國家所有者的集團母公司與擁有經營權的子公司之間的利益關係，尋找所有者與經營者兩元控制主體的利益平衡點，選擇適當的會計政策與會計，是既能滿足所有者為了保證投入資本的保值增值而對經營者的控制，使他們得到經營者的情況和準確及時的會計資訊；又能體現經營者“個人”所創造的價值，使會計資訊不失真的關鍵所在。
3、投資主體多元化要求會計人員不斷提高素質。多元投資主體的各自利益之爭是造成集團內部經濟秩序混亂、會計資訊失真的主要原因，同時對會計人員的要求也各不相同。會計人員站在不同的利益角度，所處理的會計事項的結果是截然不同的。因此人員的素質高低決定企業集團財務管理質量的高低。
4、應加強日常經濟監督、財務審計。為了維護集團公司作為出資者的合法權益，監督董事經理和子公司經營行為是否符合國家法規和母公司規定，對子公司進行日常經濟監督和財務審計是非常重要的。在進行日常經濟監督和財務審計時，應充分發揮各監督部門的職責作用，各行其責。具體為：
（l）監事會負責監督董事和經理在執行公司職務時有無違反法律法規或公司章程的行為。
（2）集團公司審計部負責監督子公司的經營活動和財務收支的合法性、真實性、合理性，同時接受子公司董事會委派開展對子公司的審計。
（3）註冊會計師事務所負責監督母子公司的年度會計報表的審計。