一、日本企業共享服務發展的兩個階段
第一階段是1999年至2003年,日本企業開始實施共享服務。實施的背景是90年代泡沫經濟崩潰之後,日本陷入嚴重的不景氣,許多企業效益不佳,只能進行變革或重組。因此,高成本、低效率、過於龐大的間接部門成為變革的物件之一。同時,隨著法律制度的完善,合併財務報表取代了個別財務報表,日本企業由重視母公司的效益,轉向重視集團整體的效益。因此,將集團整體的間接業務統一集中並進行標準化的共享服務備受關注。在這個時期,大多數實施企業處於摸索階段,所以關注的是間接部門的成本削減。同時,關於共享服務的定義、目的、組織形式、業務的集中化+改進+標準化等,這些與基本概念相當的內容成為了實施過程中的課題。第二階段是2004年至今,共享服務作為管理手法,對於日本企業來說已經成為一種常識,因此實施企業關注的是共享服務如何更有效率的運營,即共享服務中心如何為客戶提供更優質高效的服務。企業探討的內容和課題如下:(1)從管理手法來看,如何採用企業流程再造(BusinessProcessReengineering,以下簡稱BPR)、作業成本管理(ActivityBasedManagement,以下簡稱ABM)、平衡計分卡(BalancedScoreCard,以下簡稱BSC)、服務等級協議(Service-LevelAgreement,以下簡稱SLA)等方法進行更好的管理;(2)如何同時滿足成本削減和業務品質提高這兩個目標,因為業務品質提高的同時成本也相對增加了;(3)SSC組織形式的選擇和組織實體的業績評價;(4)員工的工作動力。
二、從三個特徵看日本企業實施共享服務
由於開展共享服務需要設立共享服務中心,並對業務和人員進行變革,以下從業務、組織形式和人員這三個具體方面來看日本企業實施共享服務的現狀。
1、業務(1)集中化。日本共享服務的集中化具有如下三個特點。第一,根據園田(2006)和澤田(2006),除了將會計部門的業務進行集中,人事、總務、資金管理、採購、物流等領域的業務也集中到共享服務中心。第二,將大量制定了規則和流程、低附加值、能夠標準化的日常業務進行集中。例如,會計分錄的錄入、應收應付賬款管理、員工的薪酬計算等。除此之外,一些企業不僅將日常業務集中於共享服務,也嘗試將專業性較強的業務、決策相關的業務進行集中。第三,日本企業不是一次性將各地分散的業務集中到共享服務中心,而是循序漸進地進行集中。(2)改進和標準化。日本企業積極地採用BPR、ABM等管理方法,同時利用電子資訊科技,對業務進行改進和標準化。例如,小松集團在會計核算業務中,通過如下手段進行業務的改善:(1)採用電子資訊科技。即原始單據(例如,收據、發票等)全部被掃描成電子文件,這些資訊通過網路平臺在各事業部(或子公司)和共享服務中心間進行傳遞和審批;(2)減少憑證的稽核程式。即憑證原來需要財務經理、主任、課長的審批,改進後統一由一人進行稽核確認;(3)對流程採用平準化處理。即採用“重點確認”,在月末結算的忙碌期間,對於金額較小且不重要的會計憑證,利用資訊系統自動稽核通過。月末結算完畢後,才由稽核人進行事後的確認。此時發現的錯誤在下一個會計期間裡進行修改;(4)取消事業部(或子公司)對原始單據的儲存。即原始單據集中寄送到共享服務中心,由共享服務中心進行保管。通過以上改進,工作效率得到提高,同時資訊統一儲存到共享服務中心,也能夠防止舞弊的發生。
2、組織形式一般來說,共享服務中心有兩種組織形式,即設立為集團總部的一個部門,或是獨立的子公司。根據小畑(2004)和澤田(2006),日本多數企業是將共享服務中心設立為子公司,這是因為考慮到如下兩個優點:(1)能夠明確共享服務中心的組織績效;(2)能夠使員工更加關注成本的削減、業務品質的提高,同時增強對顧客的服務意識。也就是說,首先SSC作為獨立的子公司,需要編制利潤表等報表,而且由於員工需要根據提供的各項服務制定價格,向各事業部(或子公司)收取對等的金額,因此SSC的績效比較容易量化評定。其次,由於SSC自負盈虧,因此SSC的員工必須關注如何削減成本、滿足顧客的需求從而提高收益。而與此相對,當SSC設立為總部的部門時,員工的危機意識相對較小,關注的只是部門費用是否超過預算編制,無法重視成本的削減和顧客的要求。
3、人員首先,日本企業充分考慮了員工的調動問題和崗位安排。許多實施公司(例如,三菱商社、新日本石油公司等)通過業務流程梳理,按照工作的難易度分配一般員工、派遣公司的員工、臨時員工等,將最合適的人才進行分配。同時,將各業務的關鍵點抽取出來,做成工作手冊,這樣一來,即使新僱傭的臨時員工也能夠很快上手。此外,實施企業採用了積極的輪崗制度,將員工在總部和子公司間進行職位的輪換,以便提升員工的工作技能,並提高工作積極性。其次,日本企業關注員工意識的變革,以便提高服務品質。第一,為了促使員工關注服務的質量,許多共享服務中心與客戶簽訂SLA。通過SLA,客戶可以對服務的價格、內容、範圍等設定定量的目標,並進行評價。當業務品質較差,或者沒有完成時,共享服務中心需要支付一定的金額作為賠償。例如,日清制粉集團的共享服務中心在發生服務質量方面的問題時,需要支付給客戶相當於服務價格三倍的罰金。第二,為了正確把握顧客的需求或者不滿,許多實施企業進行了顧客滿意度的調查,並與顧客一起召開改善會議,共同商討改善方案。然而,實施企業普遍存在的問題在於共享服務中心集中的日常業務相對單調,容易導致員工的工作熱情不足,而且不少企業缺少專業水準的人才。對此,實施企業採取多種措施。例如,NTT集團共享服務中心的員工有改進業務流程的權利。又如,不少企業將FASS(Finance&AccountingSkillStandard,即財務和會計技能檢定)考試作為技術鑑定的手段。再如,朝日啤酒公司支援員工取得簿記、社會保險勞務士、理財規劃師等與業務相關的資格,給予獎勵金並進行表彰。
三、啟示
從上述分析可以看出,自1999年日本企業開展共享服務至今的十多年間,共享服務在日本不斷髮展。根據園田(2010),日本企業正迎來第三個階段,一些企業正在考慮將SSC進行合併,也就是說未來可能出現幾個集團企業共用一個共享服務中心。可以說,日本企業在共享服務基本模式的基礎上,結合自身企業的特點,不斷地加工和改進,遠遠未達到巔峰,未來充滿著各種可能性。日本共享服務在如下四個方面值得我國企業借鑑。第一,循序漸進,不斷挖掘共享服務的經營範圍。日本企業的特點在於重視事前計劃,追求穩步發展,不急功近利。企業對於共享業務的`集中不是一朝一夕完成的,通常花費數年甚至數十年時間。在穩步發展的過程中,進一步擴大共享服務的實施範圍和影響力,不僅侷限於財務共享服務,還拓展到人事、總務、採購、物流等方面。一些企業不僅將日常業務集中於共享服務,也按照自身需求將專業性較強的業務、決策相關的業務進行集中。目前,我國多數企業從財務會計領域開展共享服務,這是因為財務會計領域的制度法規相對規範和統一,有利於標準化的實施。此後,其他能夠發揮規模經濟的日常業務也可以嘗試有計劃地逐步集中於共享服務中心。在實施過程中,應該循序漸進,採用部分業務先試點,集中優化達到效果後再擴大。第二,利用電子資訊系統、BPR管理方法等,從微小的細節著手,大幅改變傳統的業務模式。日本經營中有一個詞語“Kaizen”,意指小的、連續的、漸進的改進,用來形容日本企業擅長從微不足道之處日積月累地改善,從而取得革命性的成果。從業務的優化和標準化的例子可以看出,日本共享服務中心的流程管理相當具體和細緻,就連金額較小的會計憑證的稽核流程也得到優化。與此相比,我國許多企業的管理還比較粗放,員工改善意識不強。因此,在實施共享服務的過程中,只有將流程不斷細分優化,同時培養員工對於業務的改善意識,才能最大程度地發揮共享服務的作用。第三,根據實施目的,採用適合本企業的組織形式。在現階段,日本企業關注的是如何提高業務品質。因此,能夠明確組織績效、改善員工服務意識的子公司組織形式成為了多數日本企業的選擇。對於我國企業來說,將共享服務設立為部門,可以循序漸進地進行變革,有利於保持總部的控制力,同時也沒有法律上的限制,而設立為子公司可能會面臨較大的人事變動,因此企業在選擇組織形式的時候,要充分考慮實施的目的,也必須結合企業自身的特點。第四,將人員管理作為成功建立共享服務中心的關鍵議題。日本是資源稀缺的國家,因此企業重視對人力資源的充分利用。例如,對共享服務中心的員工進行合理配置、加強培訓、培養服務意識等。儘管如此,日本共享服務在人員管理方面仍然存在不少問題。因此,對於我國企業來說,雖然共享服務藉助資訊科技和一些先進的管理手法,但是員工管理仍然是變革過程中的重要挑戰之一,應當得到足夠的關注。