在跨國企業的經營上，海外子公司管理人員的安排選擇，有從母公司人員中選擇外派、在當地招聘任用與選用第三國籍人員擔任等三種主要的方式。大體來說，跨國公司初期為了對新設立的海外子公司實施控制與溝通，在海外子公司管理人員的安排選擇上，多以母公司派外人員為主，然後才開始進行人才本土化，其主要考慮因素就是要降低母國外派管理人員的成本。
母國人員外派往往需要公司投入大量經費，就有關東道國的知識進行較長時間全面且深入的培養。除此之外，派外人員與東道國當地人員不同的是，他們享受高額的薪資和補貼，往返於母國與東道國之間也要支付一定數額的差旅費用，這與培養當地人員擔任管理者相比較，成本明顯較高。
既然如此，跨國企業為何要選用派外人員呢?這是由於在海外設立子公司的初期，貿然使用當地人員的代理成本較派外人員高，使得跨國公司為加強對子公司的控制，而以母國派外人員進行海外公司的管理。許多學者指出，跨國公司在發展初期。一般會採用母國中心主義的做法，東道國的主要管理人員多半以母國人員為主。但隨著公司營運範圍的擴增，派外人員投入的成本與績效會逐漸受到挑戰。派外人員不僅薪資津貼高於當地員工，而且還有派外失敗、海外適應、家人適應、流動率高及返國就業等問題，使得跨國公司採用派外經營成本提高。
一、人才本土化的委託代理問題。
人力資源管理是跨國企業發展歷程中的重要課題，在全球化的程序中，越來越多的企業被要求走出國門，跨越國界開腱業務，這就是海外於公司的產生。子公司作為一個相對獨立的運營單位，其人才的本土化管理已逐漸擺上了各跨國企業的戰略日程。如何對子公司進行管理，如何確定子公司的人才發展，這些都取決於如何看待母公司和於公司的關係。
從委託代理的角度看待這兩者之間的關係是一個全新的課題，這個角度可以為跨國公司提供初期海外人員任用的理論基礎。從一般意義來說，當一方將決策權力或對資源的控制委託給另一方時，代理關係就產生了。代理理論假設代理人本質上是自私的，而且是風險規避者，這就必然會出現委託人和代理人目標不一致或彼此利益不同，代理人會作出以增加委託人的風險為代價來降低自身風險的決策。代理理論還假定資訊在組織中的分佈是不對稱的，也就是說代理人較之委託人掌握更多資訊，並且委託人很難了解有關代理人行為或決策資訊。這樣代理問題就產生了。
委託代理問題源於資訊的不對稱。這個資訊是廣義概念上的資訊，既包括委託人所無法觀測到的行為，又包括委託人較難以掌握的有關代理人的私人資訊。前者如代理人的努力程度，後者如代理人的效用函式和成本函式。可見，如果將母公司看作是委託人，國外子公司看作是代理人，那麼以 E所提到的不對稱資訊的概念同樣也適用於跨國公司的國外人員管理，隱藏行為就是國外子公司本土管理人員的努力程度，隱藏資訊就是這些人的效用和成本函式。這些不對稱可以解釋為海外子公司與總部的文化、語言和政治法律環境的極大的差異性，以及總部與海外子公司之間的心理距離，這些因素都增加了總部對海外子公司決策的不確定性。
然而，不論這些不對稱資訊的內容如何，委託代理問題的產生都可以看作是起源於母公司的人才本土化戰略。這是因為，雖然母公司派駐於公司的人員也存在著類似的道德風險問題，但在長期經營下，母公司對其監督機制和激勵機制都已經相當的完善，道德風險發生的概率相對較小，人才本土化戰略的成功機會較大。如果在於公司成立之初即任用東道國本土人員擔任主要主管時，由於各方面的績效考核、監督獎勵機制無法迅速建立，並且這些制度的修正與完善電需時日，因此這個時期就是代理問題及道德風險問題最突出的'時期。所以，從委託代理角度看待子公司的人才本土化問題也就是研究人才本土化的時機問題。
由於以上所提到的原因，母公司傾向於在海外設立子公司初期，在於公司高階主管的任用方面採用外派的方式，以延伸總部對於公司的監督能力。這不單是為r 降低委託代理的風險，而足從根本上避免委託代理風險的發生。在這個時期，母公司派外人員的任務除了在東道國建立生產或經營諜道開展業務外，另一個重要的任務就是在子公司通過人員培訓或架構複製等各種方式適當地引人母公司的文化傳統、組織結構以及組織發展所需的其它各項軟部件，其中一個極為重要的部分就是子公司的人員監督機制和激勵機制。這些機制的建立不可能完全從母公司複製，而需建立在駐外人員對當地的各項人事政策和人事管理慣例甚至風俗習慣深入瞭解的基礎上。這種深入瞭解是派外人員在任職前的跨文化培訓所無法提供的，是需要駐外人員在東道國的親身體驗才能得到的，也只有這樣，所制定的機制才有可能是有效的。
隨著海外子公司的發展，扮演委託者的母公司逐漸透過派外人員完成了許多報告制度 控制程式，當地人才也已經培訓，海外子公司的發展就進入人才本土化階段。這時委託代理問題也就產生了，但足由於有效的監督和激勵機制已經建立，道德風險發生的概率在這些機制的作用下就可以得到控制。
二、結論。
以上我們從經濟學理論的角度，運用委託代理和邊際技術替代的觀點分析了跨國公司人才本地化的決策問題，試圖為跨國公司的人才本地化戰略提供一些理論上的支援。當我們從委託代理的角度研究這個問題時，是在將母公司和子公司的關係看作是一種委託代理關係之後分析認為，母公司在子公司成立之時不立刻實施人才本地化戰略可以從規避風險的角度來考慮，因為此時，委託人並未為代理人的道德風險設立有效的防範機制，如監督機制和激勵機制。而經過一段時間當這些機制建立後，母公司就可以以這些機制為槓桿與子公刮建立委託代理關係了。
邊際技術替代的觀點與委託代理理論視角不同的足，邊際技術替代主要考慮運用人力資源的產出與成本因素的比較，在均衡的情況下。可以用多少人力資源要素的投入而使產出最大化，用以解決跨國公司人才本地化的時機決策問題。
綜合以上，推論跨國公司人才本地化的決策因素有兩點：
(1)東道國子公司對於本地人員的持續培訓下，能提升他們的工作能力，致使東道國僱用人員的邊際產出增加，而增加東道國人員的僱用，並減少母國人員的派遣，以達到邊際技術替代率的又一次均衡;