Managing the problem formulation process: guidelines for tea

本文主要是講怎麼管理你問題的陳述方式，引導團隊領導和主管。作者先分別討論問題陳述方式的重要性以及在陳述問題時需要注意的問題，告訴你怎麼陳述問題才更合理，怎麼才能更好的引導領導者或主管，最後得到一個總的結論。下面我將詳細的敘述作者的觀點，亦可當作翻譯。在做計劃中、解決問題、做決定時問題的明確陳述都扮演著一個至關重要的角色，它潛在的影響成功的各個階段，包括意見的產生、設計、執行。然而明確的陳述是一個非常困難的過程因為經常被急需或者認為同意，尤其是對新上任的、沒有經驗的領導或主管。作者將文章分成三大塊：1. Introduction （簡介）作者認為問題陳述過程真的是一種藝術形式。所有的危險、威脅、機會、問題都開始於對環境要求注意的一些事情的理解。怎麼陳述或者說用什麼方式陳述一個問題決定怎樣處理它和解決它。人類的問題不是“計算機系統”問題或者“市場分享”問題，他有各種各樣的情形，需要陳述清楚。解決一個錯誤的問題或者不佳的問題是一種浪費，所以在解決問題時要將問題陳述清楚。為什麼問題陳述過程是如此那已掌握有很多原因，總和的問題、多元的資訊來源必須要有價值要考慮到環境的不確定性和多變性。很多次，我們希望的僅僅是減少遇見Type III error(解決“錯誤的”問題或者一個“次佳的”問題)。一個決策制定者在這種情況下最需要控制的有兩個因素：人和過程。在問題陳述中選擇“正確”的人是本質的，價值、智慧、技能、知識、認知習慣、風度是最重要的品質。同樣重要的是怎樣通過過程的簡易化來達到管理問題陳述隊的目的，與陳述過程一樣，會議的簡易化也確實是一門真的藝術形式。然而有效簡易的回報是高質量的決策和滿意的、受人支援的團隊成員。簡易化一個團隊的問題陳述會需要特殊的考慮。作者寫這篇文章的目的，就是為領導或主管計劃、解決問題、決策制定會議的人所寫，鑑別那些需要考慮的因素。2. Guidelines for facilitation （引導主管） 在這個板塊中，作者又從主持一個會議的步驟出發，分為若干部分，每一部分都詳細的介紹了我們應該怎麼辦？-meeting analysis （會前分析）忽略會議的目的和形式，會前有很多準備工作要做，，再一次會議前，有兩項任務尤其重要，一是要通知誰參加這次會議；二是最終的陳述將會採取什麼方式決定，由領導決定還是由團隊決定。ssing the team (評價團隊)絕對沒有人說你對團隊成員太瞭解了，特別是問題陳述過程涉及到的，這包括他們經驗和技術的領域，他們聚集到一起的方式和過程中的一些細節，他們的能力對保持思想開朗的和愛問問題的。每種情形出現時都會發出標誌或者訊號，這就需要有懂得這種訊號的人來識別，這需要領導者來發現自己團隊中具有這種能力的人。在一次會議中，不可避免會有持有不同意見的人，許多領導都會聽取意見並且花額外的時間討論而不是裝作沒聽見。接著作者舉了一個例子，我發現舉例項在管理學中還是很有說服力的。作者又講了為什麼知道團隊成員是怎麼聚集起來的和過程資料也是同等重要的，還有人們又有優先選擇針對他們怎樣珍惜資訊。大約一有一半的人偏愛邏輯、系統地分析，他們想組織和解釋，一般通過非個人的過程。這種可以描述許多工程師、技術人員、會計師、經濟學家。另一半人寧願根據個人價值做判斷，特別是關心決定對人造成的牽連。討論了在什麼範圍內，人們可以將自己的利益和喜好放在一邊而做對組織有利的事，又舉了美國航空航天局的例子。知道成員的性格和他們熟悉的領域可以幫助一個主管認出他在描述問題是的掩飾操作，定為個人需要，將員工的力量變成你的資本。2.1.2. Deciding how to decide (決定怎麼決定) 有時領導者會將它們自己搞得很難堪，如果他們沒再討論前決定團隊中的那些成員可以參與到最終決策上來的`話。如果領導者給人留下的印象是大多數人的意見卻因為強烈的反對而取消決定，那麼他會在團隊中失去可信度。接著作者講了做決策過程中的一些方法，決策風格決定於問題的重要性、領導者掌握的資訊的多少、專案組承諾的重要性。複雜的問題需要高質量的決策，當情形是非結構性的時，領導者需要從其他人種輸入對策，這是就推薦一個團隊會議，但團隊是否陳述的仲裁者或者團隊領導是否能決定這些，那就需要看領導者的能力了，如果領導這缺少領導力，則就經常建議團隊陳述。2.2. Framing the discussions 但陳述過程開始後為討論你設定階段是重要的，這包括清晰的預期和創造適當的探測事實和論點的氛圍。2.2.1. Clarifying expectations 當有一個期望的想法時，人們將會表現更好。特別是新的或者沒經驗的團隊領導者，經常確實掌控討論或者為討論提供結構的自信。為了問題陳述，這包括到哪兒後討論結束和怎麼到那兒。學會掌控局面，將會使得更容易達到討論的目的。2.2.2. Creating a climate for exploration 取向哪一方對超相信資訊有明確的影響，Tjosvold 做過研究，研究管理者覺察到危機、挑戰、次要問題時會發生什麼。他發現在有危機感時，管理者會迅速作出決策，所以說討論的氛圍會大大影響到對結果的探測。2.3. Managing discussions在探討過程中有時需要保持期望中的確定的開始和積極的氣氛，所以主管有其他的幾項職責。2.3.1. Involving everyone in the discuss討論時一般需要與會者都能參與進來，但有時，某個時間的積極者卻成了正常會議的關鍵者。如果一個會議中的每個人都是獨立思考的話，每個人這時候都要保持參與進來，領導者要學會從每個人身上吸取智慧，知道什麼時候討論真地結束了，沉默不是每次都意味著同意的，它可能是由於發言者在組織中缺少資歷、身份低或者心理形式。每個人都有特殊的力量能在組織中得到鍛鍊的一份子。有時也由於是某兩個人有共同觀點二是的其他人附和，這種氣氛會導致討論的過早結束。2.3.2. Embracing contradictions (接受反駁)做決定時的第一個規則就是如果沒有人反對的話你就等於沒做決定。組織時常選擇避免或減少事實或觀點的不同，而不是鼓勵他們的表現和理解。接著舉了莫扎特、畢加索、愛因斯坦等人的例子。一個有效的主管認得多元化、異議多、荒謬的價值所在，幫助組織利用他的不同的意見工作而不是圍繞他們通過放棄他們的重要性或者尋求過早的結論。與不同的意見一起工作的能力和用某種方式做它是組織的動力，是一種特別的禮物。與多元的問題陳述方式一起，是一個主管需要提高的實質性的技能。2.3.3. Managing problem complexity(管理問題的複雜性)問題在討論中有一個增長的路徑，經常會超出人們的思想限制，當這發生時，這裡有過分單純化這個問題來適應人們的接受力的誘惑，而不是想辦法來擴充記憶。作者講了幾個處理這種現象的問題一個策略是當會議暫停時總結。還有的就需要組或團隊觀察情形中的相互影響的元素和團隊決策的暗示。2.3.4. Managing process complexity (管理過程的複雜性)一個主管可以叫其他的人協助管理團隊程序，如果幫手不是自然出現或者非正式的話。一個有經驗的領導者會調動其他的人來協助自己管理組織。記錄員也是一個幫手的來源，然而他們正是對組織潛力非常巨大的和有用的，所以一個經驗豐富的領導會利用記錄員的優勢，而新領導和沒經驗的則不會那樣。2.3.5. Recognizing biases in human judgment (人客人判斷的偏見) 由於資訊的限制以及別的一些原因，人們對一些看法總會有偏見，我們也要學會利用偏見，因為它也會對討論和決策有利。知道人類偏見的形式能出現在基礎團隊問題的陳述中實在他們判斷提升上的一大步。要懂得怎樣和有偏見的人相處，瞭解到他們偏見的來源。2.3.6. Being open to meeting again, with other people 一些複雜的問題最好可以開個會再次討論一下，因為另外的議席而呢可能有更好的解決方法。開會的方式也大可不必侷限於老套的方式，可以藉助於電話會議、郵件會議……3. Final comments 機會，經常會議問題的形式隱藏起來，以各種形狀和大小出現。本文中的方法對絕大多數的問題都適用，儘管有的問題可以有更加好的方法解決。 問題的陳述是一個在計劃/解決問題過程中困難的但是至關重要的一步，它關係到後面所有成功的正確與否。所以當一個團隊領導者面對一個問題時，需要認真地分析，正確的處理問題陳述過程中的每一步，組織好問題討論會。 作者在這篇文章中就是從管理者問題陳述所要經歷的每一步出發，詳細地提供了每一個環節問題的解決辦法，對管理者提供了一個很好的參考藍本論文出處(作者):
人際關係學說在現代管理中的作用