1、青島位於山東半島，在山東的經濟地位處於前茅，對全國的影響力較強。作為一個沿海的旅遊城市，酒店業比較發達，數量眾多。但整體管理水平並不高，很多酒店目前還都處在手工操作的階段。部分客戶對酒店管理系統持有排斥態度，認為沒有必要在這塊進行投資。但隨著市場環境的變化，提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，很多酒店的態度在慢慢發生轉變，希望通過高質量的軟體產品幫助酒店改善管理。
科瑞公司是一家軟體企業，主要產品為酒店管理軟體，位處膠東半島的青島市。企業規模不大，員工只有60多人，平均年齡30歲，是一個富有朝氣，團結合作的團隊。80%是技術人員，學歷以碩士研究生為主。員工的學歷和年齡結構保證了企業擁有較強的科研開發能力和工作幹勁。科瑞公司的酒店管理系統功能強大，能夠極大地提高酒店的管理水平和效率，但價格也比同類產品高出30%。
俗話說“船小好掉頭”，科瑞公司雖然規模小，但企業整體管理非常靈活，各類政策的制定、實施可以有效地變通，以保證效果。在山東市場，科瑞公司承諾24小時售後服務響應，即客戶一旦出現問題，公司24小時內派技術人員到現場解決問題，此舉在客戶中獲得較高的讚譽。
但科瑞公司成立的時間不長，在山東市場的知名度還不強，因此市場佔有率也不大，使用該公司軟體產品的酒店數量很少。同時，由於公司對銷售人員的管理不到位，銷售人員的流動比較高。由於很多客戶資源都被銷售人員把持著，這些銷售人員一旦離職，對公司的影響非常明顯。如何把銷售人員個人手中的客戶資源進行有效整合，成為企業共享的資源，成為擺在公司領導面前的一個緊迫任務。
在山東，同科瑞公司相似的軟體公司數量也很多，同類產品的競爭不斷加劇。這些軟體公司提供的產品屬於低端產品，走低價策略，給科瑞公司很大的衝擊。
面對市場現狀，科瑞公司的領導人經過仔細分析，決定在立足山東市場的同時，開始將觸角伸向以前從未觸及過的北京和天津市場。在未來五年內繼續以功能強大的優質軟體產品參與市場競爭，提供競爭對手無法提供的產品功能。同時繼續完善售後服務，樹立自身售後服務的獨特市場形象。加強與客戶的溝通，使自己的軟體在秉持功能強大的優勢的同時，能夠更加貼近使用者的需求。
要求：
(1)針對科瑞公司的情況進行SWOT分析。
(2)根據SWOT分析，針對山東市場，分析科瑞公司適宜採用哪種競爭戰略?
(3)面對山東、北京、天津市場，該公司領導制定的公司戰略和競爭戰略屬於什麼型別?
2、2000年開始，我國的保健品行業連續發生負面事件媒體連篇累犢的負面報道，讓保健品行業陷入“信任危機”，從而導致不少保健品企業崩盤，保健品迅速從巔峰跌入谷底。2001年、2002年保健品行業銷售額持續下降。但是到2003年3月後，銷售額回升，保健品行業銷售額在短期內急速攀升，保健品行業開始復甦。2003年，全國保健品銷售額比2002年增長50%左右，年度銷售額達到30億元。為規避不健康帶來的各種不利影響，人們求助於保健品，使保健品的開發和生產成為經濟生活中的“熱點”。多層次的社會生活需要，為保健品產業的發展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費的主力軍。
我國衛生部制定的《食品新增劑使用標準》(B276196)規定食品中不允許含過氧化氫(雙氧水)但某些生產規章又訂有保健食品的過氧化氫殘留標準。由於缺乏有關的行業管理和國家標準造成保健品行業目前假冒偽劣產品、虛假廣告、價格虛高等現象嚴重。
保健品市場在過去的2年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場被本土保健品企業牢牢佔據，2003年在保健品行業陷入低潮之時，美國安利卻憑藉獨特的銷售模式異軍突起，實現了年銷售額3億元的驚人業績，儘管安利的營銷模式頗有爭議。但不能否認，隨著跨國保健品公司進軍中國的步伐加快，國內保健業面臨更大的市場競爭壓力。
WTO給中國保健品企業帶來了世界級的競爭對手，面對日益加劇的市場競爭，很多保健品企業不斷更新技術和提高技術含量，開發出效果好、質量高、有特點的第三代保健品，使產品從低層次的價格戰、廣告戰中走出來，轉向高層次的技術戰、服務戰。
要求：根據上述資料，對我國的保健品行業進行巨集觀經濟分析。
3、菲亞特公司是一家剛成立不久的生物科技公司，憑藉擁有的核心基因技術和強大的研發能力獲得了多方的投資。但是由於公司剛剛成立，高層管理人員基本都是技術出身，既不懂管理也沒有相關管理經驗，因此在公司的發展問題上，以總經理為首的高階管理層普遍感覺空有遠景卻難以通過具體的規章制度落到實處，而且公司本身股東關係複雜，需要加快公司發展速度以平衡各方的利益，但是由於基因技術商品化的轉化時間很長，在基因技術臨床試驗成功之前需要尋找合適的投資經營機會，在為技術研發提供現金流支援的同時又不能干擾主業的發展。另外，公司必須考慮在加入WTO後，國外同類藥物快速進入中國市場帶來的競爭壓力，並採取相應的對策。以上種種問題使公司著手聘請諮詢顧問幫助公司進行戰略的分析與制定，使公司儘快走上正軌。
在諮詢顧問的幫助下，公司領導層通過分析達成了以下共識：(1)公司的核心競爭力在於：其基因技術和研發能力，因此公司參與的業務都必須緊緊圍繞著基因技術進行;(2)公司的主營產品針對的是基因藥物市場，目前基因藥物市場的規模並不是很大，但發展前景看好，市場上與之競爭的企業較少，但是技術爭奪激烈，而且由於總體生產規模不大，產品的價格偏高，主要的消費者集中在高收入患者和部分重病患者;(3)由於藥品的特殊性質，醫院和醫生對產品市場的影響較大，市場相對較為集中，而且由於基因技術本身就有較高的行業進入門檻及國家政策等原因，基因藥物進口受到一定的限制，價格上也過高，而國內儘管已經有不少企業進入基因藥品市場，但真正具有技術實力的公司並不多，競爭並不激烈，特別是在細分市場上更是如此;(4)除了—些裝置和特殊的藥劑以外，基因藥品行業的其他生產資料的供應商都較為分散，菲亞特公司面對的供應商較少，可供選擇的產品或服務並不多。另外，在替代品問題上，由於專業性的特點，藥品消費者本身對替代品的選擇主動權不大;(5)患者對藥物的選擇基本處於被動地位，而且消費群很零散，所以渠道就顯得格外重要。
除此以外，諮詢顧問同時指出，儘管公司的管理層缺乏管理經驗，但公司的人員整體素質較高，凝聚力強，重視內部溝通，對管理的重要性也有清醒的認識，因此公司在管理上也能具備一定的競爭優勢。
要求：
(1)指出波特的“五力模型”中的“五力”分別指的是哪幾項;
(2)利用五力分析模型對基因藥物行業的市場競爭狀況進行分析;
(3)簡單闡述一下什麼是核心競爭力，並列出核心競爭力的三個要素。
4、M企業集團召開董事會商議選擇合適自身的管理控制模式。為了更好的分析每種模式的利弊，分別總結了四種模式的成功案例：
(1)甲集團在前期高速增長的過程中，公司的投資活動異常活躍，不斷投資新專案或設立新公司，此階段管理人員利用制度控制模式對公司投資活動進行有效控制。以萬達廣場為例，在新專案籌備過程中，公司就制定了各項財務管理與財務控制制度以對業務流程實施有效的控制，利用各項完善的制度，公司在擴張過程中沒有出現財務失控的情況，各項投資活動均在既定的戰略計劃下順利推進，確保了價值最大化目標的實現。
(2)乙公司是一家高度追求計劃性的公司，該公司的全面預算管理以業務為基礎。通過預算，該公司可以全面瞭解到各控股公司的財務計劃，從而能夠做到財務年度開始前從整體上對公司資金的使用加以控制。為對資金實施有效監控，公司的資訊部門和財務部門還共同開發了網上報銷與支付管理系統，總部財務部門通過這個系統可以隨時查詢預算執行情況，實現實時的預算管理。
(3)丙公司利用平衡計分卡建立了管理目標和獎勵系統相結合的評價控制模式。其平衡計分卡包括三個層面的內容：財務指標、效率指標和服務質量指標。總部根據戰略目標及網路的要求確定考核指標的權重及標準，管理人員瞭解公司的願景、戰略、目標與績效衡量指標。受益於評價控制模式，丙公司的管理層得以及時跟蹤並修正指標，管理變得更加便捷有效，近年來，公司業務年平均增長率300%，營業額提升50多倍。
(4)丁股份有限公司經過股份制改造後，公司主要經營者持有15%的股份，成為公司的自然人股東，實現了管理人員和股東利益的統一。目前，丁公司的員工持股資格與職務直接掛鉤：除了自然人持股保持不變外，其他員工所持股份和職級直接相關，員工職級變動時，其所持股份的份額也相應發生改變。持股員工主要集中在管理層，即公司、分公司、管理部門的責任人，共計131人，佔管理人員的17.5%。
要求：
(1)簡要說明管理控制的模式包括哪幾種?
(2)說明乙公司、丁公司採取的哪種管理控制模式?
(3)假定M企業最終決定綜合運用四種管理控制模式，請簡要分析其理論基礎。