引導語：要做好網際網路產品，基本服務免費、追求極致的產品體驗，以及自我傳播機制，以這三點為核心的模式具有突出的效果。而唱吧模式也將這種模式，延續到了線下KTV。
近日，唱吧CEO陳華作為吳世春的助陣導師現身【創業實驗室·獨角獸成長室】並做了精彩分享。他認為，2C的、大使用者量的專案存在很多機會。
而陳華根據唱吧的多年打法總結，要做好網際網路產品，基本服務免費、追求極致的產品體驗，以及自我傳播機制，以這三點為核心的模式具有突出的效果。而唱吧模式也將這種模式，延續到了線下KTV。
對於資本寒冬中，“賣房創業”的現狀，作為連續創業者，陳華也有話要說。“很多人覺得拿了風險投資的錢就拼命燒，燒個大泡泡就完了，但實際上非常危險。”陳華說，經歷過寒冬或者失敗過的創業者知道錢多麼寶貴。融資很重要，但是他並不鼓勵借錢或賣房子創業;而且作為創業者，要給自己預設投資人忽然失去耐心的情況發生該怎麼辦。“燒錢不該是常態，創業者一定要儘早想怎麼賺錢。”
以下為陳華分享，經創業家&i黑馬編輯：
2C的、大使用者量的專案才有意思
我有過兩次非常完整的創業經歷，之前有三四次自己操刀做專案。最早是1999年在北大讀書時做了天網FTP搜尋，2003年做了天網MAZE，2006年跟吳世春一起做了當年非常火的酷訊，2008年底去阿里巴巴負責網頁搜尋引擎，2011年出來成立了唱吧。各種經歷都有，偏搜尋引擎多一點。
我有幾個感覺，以我的經驗來看，2C的、大使用者量的專案是比較有意思的。以這樣一個目標尋找方向，可以找到很多讓人興奮的點。像酷訊典型地抓住了使用者的剛性需求，大家春節前買不到火車票，這是一個問題，圍繞這個問題我們找到創新的技術和產品解決方案。我們不是為了創新而創新，一個問題擺在哪兒，我們想辦法解決它，這可能就是個商業機會。
我做唱吧前，有一年其實挺痛苦，我們一直在找方向。因為我以前一直做搜尋，所以在做唱吧之前，我也一直糾結要再做搜尋引擎，但折騰了一年也沒找到感覺。所以，我們選擇方向不見得要跟自己的經歷背景相關，只是看還有什麼需求要解決，並且這個需求的使用者規模足夠大。
所以我們發現唱吧這個方向，從幾十個需求裡篩出一個唱歌的需求，首先是因為它使用者規模很大，絕對是幾千萬到幾億人的。我們看到中國選秀節目非常火，唱歌的需求擺在那裡，移動網際網路應該有唱歌的產品，但還沒人解決這個需求。
另外，這個需求有突破空間。以前我們想唱歌怎麼唱?要去KTV，去KTV很難，有時候一個人跑去KTV覺得挺丟人;但非要拉一個人去唱又發現組局挺困難，還要吃吃喝喝，還得陪朋友嘻嘻哈哈，唱一首歌成本太高了，不讓人享受。
我們當時把中國的App篩了一遍，看哪些人在做類似產品，發現這些產品有幾個特點讓我們很興奮，因為競爭對手們做了一些在我看來“不可理喻”的事情：
一是所有的歌曲付費。作為網際網路產品，這太奇葩了，為什麼要付費呢?二是整個曲庫只有140多首歌。為什麼?因為法律規定盜版超過150首要入刑。為什麼不能花錢買一大堆歌的版權呢，為什麼捨不得這些錢呢?第三就是就是錄歌曲，錄完了放那裡，使用者不知道該怎麼做，沒有下一步動作。
這就給我們提供了機會。
做網際網路產品的三大核心
我們怎麼做?
首先，網際網路產品一定是基本服務免費或低價，這是最重要的。當你想顛覆一個行業時，一定要在基本服務、核心服務上做到完全免費或者低於成本價，讓競爭對手在一個核心訴求上沒辦法跟你競爭。
第二，追求極致的產品體驗。比如唱吧，我們就加了聲音美化功能，加上音效，讓你的聲音比想象中更好聽。為了這個極致體驗，我們還加了女孩喜歡的照片幻燈像，讓每個人能展示自己的臉。還有一些小的體驗，比如送花。
第三，注重原生的自我傳播能力。當我們設計一個產品時，要想這個產品快速廉價地獲取使用者，一定是這個產品自帶傳播屬性，我們不需要所有使用者都花錢買，那樣成本太高了。怎麼讓產品有內在的自我傳播能力呢?當時唱吧大概做了三層自動傳播的體系。
我發現一個人唱歌挺寂寞的，我們在KTV唱歌開心是因為一唱完就有人吶喊，網際網路不可能做到這一點，除非直播。怎麼解決人唱完歌之後的成就感?我們想了一個辦法，每個人唱完歌用程式打個分，擊敗多少人，將這個結果分享到微信朋友圈、微博之類的，這就是第一次傳播。
我們做了一個榜單，誰火誰上榜，第二次傳播就是“我想上榜”，這個動力不一樣，想要上榜，就會請朋友過來送花。第三次傳播，是當有人總能上榜之後，會發現不只朋友能聽到自己的歌，還有陌生人聽到，甚至成為自己粉絲。憑什麼我的偶像是第二名不是第一名?今天我的偶像在第二名，我就發動朋友一起支援我的偶像，把他弄到第一名。偶像的粉絲們打架，這是第三次傳播，通過競爭關係，大家拼命把一個作品往外轉發。
現在每天唱吧上傳的作品幾十萬，往外分享上百萬，大量的分享型傳播，這些不需要我花一分錢，這就是內在的自我傳播能力。不見得每個產品都能夠設計出來，但我覺得如果真花心思設計，每個產品都能找到一些能分享出去的理由。這個內在的核心是要找一些理由，唱吧的理由就是成就感，使用者在某個時間點發現，做一件事能獲得更大的成就感，或者更能炫耀，就會玩下去。
唱吧這種模式可以適用於很多其他產品和業務範圍。
比如我們2014年做了唱吧麥頌KTV，這塊業務由唱吧投資的公司來做，現在北京有20多家門店，是全北京最大的KTV，估計明年春天就是全中國最大的KTV了，增長很快。我們在做KTV這種傳統業務時，也在想這三個點。
第一，能不能基本服務免費或低價?基本服務就是包間費、成本費。唱吧麥頌的包間費要足夠低，唱一小時歌跟咖啡館喝咖啡一樣，可能就二三十塊錢。這時候我們逼著產品團隊去想，當你的基礎服務免費或者低價之後，怎麼想辦法賺增值服務。能不能賣點廣告，收會員費，能不能把作品傳到網上，網上有人給你送線上虛擬物?團隊會想辦法賺別的錢，這時會發現基礎服務免費或低價死不了人，沒那麼嚇人。
其次就是打造極致產品。使用者最在乎什麼，不在乎什麼，我們就講清楚這幾個問題。我們不是顛覆性創新的服務，就要搞清楚，使用者來到線下KTV想要什麼樣的極致產品?使用者最在乎房間裡聲音好，裝修格局適合一大堆朋友聚會。什麼是沒有必要的東西?大眾點評上罵KTV最厲害的是飯不好吃。那就把它砍掉算了，一砍就是巨大的利潤增值。桌子上擺個餓了麼、美團外賣，使用者自己點。
我們去KTV唱歌最在乎的是房間裡的體驗，豪華大堂就沒必要。我們在KTV體驗差的是什麼?服務員服務不好。現在我們直接把大部分服務員砍掉了，在每個房間放了自動售賣機，顧客拿手機掃。
當你把團隊逼到極致，解決好最核心的體驗點，就是非常優秀的產品了，很快就出來了。
還有一點就是傳播性。我們線下KTV跟唱吧線上結合，做了很多創新，比如線上線下打通，房間裡唱歌線上能聽到，線上聽眾可以給房間送酒水。還可以玩陌生人交流，隔壁來了漂亮妹子，唱吧關注她給她發微訊息求認識。我們把各種能想到的促進社交、傳播的東西往裡加，想方設法增加傳播性。
我們面對已經有的行業，也有很多創新點，讓產品比別人更優秀，利潤率更高，競爭力更強。
不要借錢或者賣房創業 心理壓力太大
很多人覺得拿了風投的錢就拼命燒，燒個大泡泡就完了，實際上這非常危險。大家都知道現在是寒冬，融資非常困難。一個經歷過寒冬或者失敗過的創業者會知道錢多麼寶貴。在我看來，錢的用處是保障信心，不是拿來花的。我歷史上融了很多錢，絕大部分都沒花，現在我們C輪融的錢還沒花，又融了D輪，錢就放著不敢花。當我們需要花錢時，比如當出現惡意競爭對手拼燒錢的時候，別人砸一千萬我就砸兩千萬。沒有惡性競爭的時候，能省就省。現在唱吧心理壓力非常低，一方面我業務收入起來了，第二我帳上有足夠的現金，我只是不想花。
反推過來，有兩件事情要做好，一是融資。大家天天找融資，但儘量不要借錢或者賣房子創業。這個心理壓力太大了，往往導致你沒辦法做出正確決策。最好的辦法是組建一個豪華團隊，想一個很好的idea，找著名靠譜的投資人拿錢，之後想方設法省著花，踏踏實實做出一個最牛的產品。每個階段融資都要快速做，而不是缺錢了才做。
第二件事，要常假設投資人忽然失去耐心這種情況。投資人也是商人，不是做慈善的，花一筆錢要看回報。你要隨時想著，燒錢不該是常態，作為創業者一定要儘早想怎麼賺錢，越早越好。
唱吧在上線近一年時，開始把現在最主要的商業模式的產品做上去了。2012年上線產品，2013年初把收費體系做起來，2014年收費大部分起來了。有了收入後，我的話語權完全不一樣了。
有賺錢能力並不是說要有利潤，這是有區別的。我們想辦法做收入，但賺一筆錢花一筆錢，持續虧損沒有問題，但沒有收入持續虧損是有問題的，或者收入不成規模也是有問題的。我要想方設法讓收入規模持續增長，規模比利潤更重要。
也不是說我們不看利潤，我們要看一個指標——毛利潤。毛利潤必須有,沒有毛利潤就沒有淨利潤。什麼時候需要淨利潤?如果資本市場忽然很不好，投資人沒耐心了，你就跟投資人說，下個月馬上做出利潤來。把投放成本一砍，利潤馬上就出來了。我們要有隨時盈利的能力，有這個底氣能不舒服嗎?
我們現在也不想做利潤，還在不停開業務線，新的市場。沒關係，因為我知道我們有能力做出利潤。有這種心態，我們敢大規模投入拓展市場，搶地盤，因為知道今天搶的每一份東西都是賺的，隨時停一下虧損就能停。
人多了不代表公司在快速發展
還有人的問題。老實說當年我跟吳世春第一次創業的時候，曾經有個錯誤心態，整個公司都瀰漫著一個氣氛，覺得人多就是牛，去年十幾個人，今年幾十個人，再過一年幾百個人，公司增長真快。其實人多了不代表公司真的在快速發展，一定要在公司裡傳遞這個訊號。
發展快的應該是收入、使用者、毛利潤，那才是實在的'東西，一定要想方設法控制好人員規模，甚至有時候要非常變態地壓榨人員結構。我現在經常為了新增一個人跟下屬吵架，為了一個人糾結半天。因為每加一個人，如果他沒有帶來足夠的價值，這個人進來容易出去難。開除人是非常困難的，所以能不進人就不進人，能壓縮一個是一個。我們有時候覺得招一大堆很便宜的人反正沒花多少錢，但你看的只是工資，每個人會帶來的額外的管理成本以及其他成本。
而且當你的人增加太快，管理能力可能跟不上。大家管一個小團隊都沒有問題，但不同的團隊規模管理方法不一樣，十幾個人的團隊非常簡單，喊一嗓子大家都能聽到，有什麼事情全透明。到100人的時候開始需要一個管理結構。當有幾百人上千人的時候，管理結構也沒用了。
現在唱吧的規模，我們發現靠結構解決不了所有問題，可能需要企業文化、價值觀這些虛的、制度性的東西構建一個機制。不花太多精力就讓這幾百人知道應該怎麼做事，什麼是對的什麼是錯的。
團隊成長過程中最重要的就是組織結構和文化建設，這要花很大精力。我們最近做了好幾輪大的結構調整。一個團隊不能總是一個樣子，如果一個人帶一個團隊好幾年，會造成他自己的思維僵化，而且他待的位置別人成長不了。能不能嘗試類似輪崗的做法，不同的團隊讓他帶。這是很有挑戰的，今天唱吧還做不到真正的跨職能調動人。
比如，你能不能做到把兩個有矛盾的人拉在一起討論清楚，如果你做不到，就說明企業文化還不是特別好。我們經常鼓勵有矛盾的人找個小黑屋說清楚。沒有任何人有私心，不能為了個人利益想什麼，公司不允許;沒有任何人去追求低效率的事，最近想偷偷懶，沒有這種說法;沒有搶功勞這件事，公司不允許。這就是企業文化，可以參考其他優秀的公司是怎麼做事的，把公司裡的小毛病一個個消掉。
唱吧極致講效率。比如我們會議室裡有一句標語叫“少開會，開短會，開小會”。能不開會就別開會，你們倆坐到工位上說一下就可以，幹嘛一定要去會議室。開小會，三個人能開的會就別拉十個人，也不要一個人滔滔不絕講。這是會議的效率。
溝通效率上能不用郵件儘量不用，能面對面說清楚的儘量面對面說。有時候員工用郵件吵架，浪費時間浪費生命。還有各種細節，每個公司不一樣，你要想辦法極致提升管理效率、工作效率，儘量節省人力、財力，在各方面想方設法摳門。
我們業務上很摳門，但我們對員工非常大方。
如果你能力提高很多，負責的東西很多，總監就應該站出來給你加薪，要快速在員工提出加薪要求之前把薪水加上去，這樣員工才覺得被公司重視，有進步就有反饋。公司要對得起相應的員工，尤其是核心員工。它可能會讓成本上升很快，我們也要控制好。加薪到多少是可以考慮的，不見得一次性加到位。
有兩條主業務線會大大提升安全感
競爭不可避免，也不能讓競爭對手別幹我這行了。要打死他們也不容易，一般他要拿到融資了，投資人也不會讓他死。應該這樣想：第一，有人抄襲你說明你選的方向還不錯;第二，有人抄襲你說明他有一定的創新能力，你能不能把它創新的東西學過來?第三，如果你帳面上的資金非常充裕，你心理安全感是比較大的，你不會害怕他，慢慢打就好了。但有些是打不死的，沒有辦法的事情當它不一直在那裡好了。
要想殺出來，需要的是團隊的綜合能力。首先是產品創新能力、產品跟隨能力要夠強;第二執行力要到位;或者研發能力強，不能做出來的產品一堆bug。還有銷售能力或者說盈利能力，團隊裡要有有商業頭腦的人，往往創業團隊都是做技術、做產品的人，東西做得很好但不知道怎麼賺錢，或者覺得賺錢不重要以後再說，最後發現賺錢能力的缺失。這導致的最大風險是，經濟危機來的時候，公司扛不住投資人給的壓力。融資能力也很重要，出去跟人家談老是融不到資，本來要給你錢的一聊不給你了，這是表達能力的問題。
今天在中國的競爭是非常血腥的，沒辦法。只要你的方向是好的，就有一大堆跟你一樣優秀或者比你優秀的團隊在做這件事。每一家都有短板，你不能比他的短板多。
另外，當你有一條業務線高速增長時，你應該做的是再開一條新業務線。為什麼?每條業務線高速增長後到一個點就會平緩下來，不能等這條線平的時候再想下一條業務線，應該在高速增長時想方設法分一點精力開展新的業務線，就能實現持續增長。一條主業是很危險的，到有一天你發現有兩個主業，你的安全感會大大提高。
主業應該有巨大的業務量、強大的品牌影響力，獨立出去也是一家很牛的公司。今天我還在尋找，也許線下的KTV是，也許直播是。
還有一點，要做一些大的戰略佈局，跳出侷限性。唱吧從選擇這個方向到後面做的很多判斷，都跟原來的經營業務沒有關係。我以前做搜尋引擎，現在做娛樂，沒必要說以前學什麼專業，就只能幹這件事，侷限在這裡就突破不了。反而我現在經常跟同事說，有時候我覺得自己就是個商人，很簡單粗暴，就看什麼東西能賺錢，什麼東西能做大，什麼東西有長遠的社會價值。我們有理想有夢想，希望有一天能夠成就千萬人的音樂夢想，只是我們的理想和夢想會按一個一個基礎的商業目標去實現的，不會是一個空中樓閣。