現如今創業的人有很多，但是真正能成功的卻很少，成功創業者他們是怎樣走向成功的呢?
成功人士的創業故事一
首富輪流做，今日到我家”，用這句話來形容如今的李河君是最為恰當的了，1月27日，漢能薄膜發電股價狂漲，上漲10.36%，成為了全球市值最大的光伏企業，加上水電、地產等非上市公司資產，使得漢能薄膜發電股東李河君身價達到2000億，超越了阿里巴巴董事局主席馬雲成為了新一屆中國首富。
李河君出生於廣東省河源市，畢業於北京交通大學機械工程系。1994年，李河君建立漢能控股集團。漢能自成立之日始即致力於“用清潔能源改變世界”。漢能已發展成為中國最大的民營清潔能源發電公司，以及全球最大的薄膜太陽能企業。
李河君1988年大學畢業後，靠著從大學老師那借來的5萬元起步資金，通過賣電子產品、玩具等，和17個夥伴一起，通過6年的積累，到1994年底積累了七八千萬的資本。本來打算收購上市公司坐莊，但是經過對水電站市場的考察之後，李河君改變了初衷，轉而進入了能源行業，以1000多萬元收購了河源東江上一座裝機容量為1500千瓦的小水電站。之後，再次通過併購將旗下電站的裝機量擴大到了幾十萬前往，產業覆蓋浙江、廣東、寧夏、雲南、廣西等地。
2002年，雲南省規劃建設8座百萬級千瓦水電站，李河君簽下其中的6座，總裝機規模達2300多萬千瓦。但是這一計劃卻遭到了當地發改委的阻撓，因為發改委不相信李河君能幹成。於是，李河君憤然將發改委告上了法庭，李河君最終拿到了金沙江上“一庫八級”中資源最好的金安橋水電站，該電站總裝機容量300萬千瓦。
跨步入光伏行業
2009年，李河君開始進行產業升級，涉足到了光伏行業。當時，正式光伏行業的“拐點”。此前，得益於歐洲市場的巨大需求，光伏產業飛速發展，2008年光伏全球安裝量增長了1倍以上。但是隨著2008年金融危機的爆發，中國的的光伏行業進入了衰退期，很多知名企業都因為產能過剩而破產，包括無錫尚德。
李河君進入光伏行業時，選擇了薄膜太陽能領域並於2011年寒冬來臨之際開始投產。2012年，李河君即宣佈投產的8大光伏基地總產能已經達到3GW，超越美國第一太陽能公司(FirstSolar)，成為全球最大的薄膜太陽能企業以及太陽能發電系統整合商。
儘管薄膜的市場遠不如晶矽，市場佔有比例還不足1層。但是，李河君卻在公司內部力排眾議、大舉投資薄膜太陽能，並且還在多個場合推崇薄膜發電技術的前景，甚至表示“薄膜發電引領終極能源革命”。
漢能薄膜被詬病
進入光伏領域之後，李河君頻繁出現在公眾面前，或參加會議，或接受媒體採訪，向外界宣傳薄膜發電技術的廣闊前景。2013年底，李河君著書《中國領先一把》，提出以光伏革命解決中國的能源瓶頸、助推經濟轉型。李河君認為，太陽能是最符合21世紀發展需求的新能源。
除了光伏企業的發展路線存在爭議外，其漢能薄膜發電還被詬病“過度依賴母公司”。在李河君的計劃中，其光伏產業佈局是“打通全產業鏈做出規模”。即從原材料、高階裝備製造、電池片生產到太陽能電站建設，形成完整的“全產業鏈”運作模式。
2013年2月，漢能集團及其一直行動人持有的漢能薄膜發電的股份從20.28%漲到了50.56%，成為了控股股東。此後，漢能薄膜發電向控股股東漢能集團發起了多項收購，連續收購了其多項智慧財產權和技術研究公司。
2013年年報顯示，漢能集團是其唯一客戶。這種情況在2014年上半年並未有多大好轉，2014年上半年，漢能薄膜發電的來自漢能集團方面的營收達到31.6億港元，佔其總營收的98%。2014年上半年，漢能薄膜發電的應收賬款為62.4億港元，其中，最大頭的是應收合同工程款項，為41.57億港元。
漢能薄膜發電在2014年半年報中稱，公司的流動資金十分依賴漢能集團聯屬公司是否能及時結清進度款項。不過，對於來自於漢能集團的應收賬款，漢能薄膜發電方面“無抵押款或其他加強信貸措施”，僅憑藉漢能集團的信譽，漢能薄膜發電董事會認為，漢能集團“能夠按時結清所有進度款項”。
成“新首富”出名
漢能薄膜發電在2014年一年內漲幅達255%，進入了2015年，股價漲幅更是“任性”地在1月23日以來的3天內達32%，市值迅速膨脹至1500億港元。1月27日，漢能薄膜發電上漲10.36%，報收3.73港元。在這前一天，漢能薄膜發電上漲13%，得益於漢能薄膜發電股價的上漲，加上水電、地產等非上市公司資產，漢能薄膜發電大股東李河君的身價“有可能”達到2000億元，取代馬雲或者王健林成為中國的新首富。截至1月29日美股收盤，馬雲身價為263億美元(約合1644億元人民幣)，王健林身價為267億美元(約合1669億元人民幣)。
之所以是“有可能”，原因在於李河君到底持有多少股份，對於外界而言仍是一個謎團，一說超過50%，一說超過90%。不論李河君是否真的成為了內地財富“一哥”，他都因此成為了輿論焦點。
無論李河君的這個首富之名是否名副其實還是名不副實，他的創業經歷是真是存在的，他在創業時的獨到眼光和執行魄力都是令人驚歎的。
成功人士的創業故事二
近日，東航物流引入聯想及德邦物流等4家投資者，並實現員工持股，正式成為民航領域首家進行混改的.試點企業。引起外界關注的是，諸多物流企業中，為何不是順豐或三通一達，而是德邦成為股東?
其中一個答案是：德邦擁有國內最具規模的公路地面運輸網路，可以為貨物下飛機後提供有效連線。
那麼，問題來了，曾經的旅行社小會計崔維星，是如何跨界做物流一手打造出德邦的?
夫妻創業
1992年，從廈門大學會計系畢業的山東人崔維星，到廣東國旅上班。回憶起自己這第一份工作，崔維星不勝唏噓：“當時我每天就是核對旅遊團的消費賬單，不斷打電話核實，然後再機械地打對勾。後來我發現同宿舍的導遊工資都能拿到1萬元，我覺得我比他們牛多了，憑什麼才拿1500元呢?於是1993年10月我就離職了，找來找去找不到合適的，最後去了珠海一家酒樓當會計，工資還是1500元，而且每天工作十七八個小時，只有週日才能休息，還不能出遠門，要隨叫隨到。我當時腸子都悔青了。離職三個月，我就又重新回國旅上班了。”
重回國旅的崔維星被安排到國旅貨運位於廣東中山的分公司去做空運貨運業務，就此與物流結緣。由於營業點位置較偏，崔維星雖然想盡辦法開啟局面，但離初始目標還有相當一段距離。1996年8月，國旅貨運決定放棄中山業務。
崔維星不願放棄，決心辭職單幹。當年9月1日，他的“崔氏貨運”開始營業，主營毛衣空運與電器託運業務。
公司當時只有四個人：崔維星及愛人薛霞、一個司機、一個搬運工，辦公室只有8平方米。雖然人手緊張到了極致，但由於減去了大公司操作的中間環節，加上豐富經驗，不到一年，崔維星就賺到了近20萬。
1997年，為了擴大業務，崔維星將公司搬至廣州。因為每天都要跑一趟南方航空老幹部客貨運處發貨，他結識了不少南航的朋友。1998年6月，崔維星承包了這一貨運處，開展航空貨運代理業務。
然而，當時貨運處包括車輛和應收賬款在內的所有資產才20萬元，承包第一個月就虧了3萬元，員工幾乎走光。重壓之下，崔維星居然想出了一種新的業務模式——“空運合大票”，貨物的運送模式由之前的零收零發改為零收整發，成本降低了，客戶也享受了更加便捷的服務體驗和更實惠的價格，貨運處開始迅猛發展。
2000年，崔維星將貨運處更名為廣州市德邦物流服務有限公司，員工60人，還將業務拓展到了深圳和珠海。2002年，德邦已成為廣州區域的“空運散貨之王”。
舍大取小
然而，做空運看似賺錢，實則處處受制於人，航班晚點、訂不到艙位都是常有的事兒。崔維星迴憶道：“有時候接到貨物卻停在倉庫四五天都走不了，早上去看一次，晚上去看一次，貨還是運不走，望眼欲穿卻束手無策，甚至急得掉眼淚。”“受氣”的崔維星開始琢磨著如何突破限制。2000年左右，隨著我國公路高速網的逐漸建成，他看到了希望。2001年4月，德邦在廣州白雲區新市貨運市場開了一個檔口，開通了第一條從廣州到北京的汽運專線。空運起家的德邦，由此闖入了公路汽運領域。
汽運業務開始後，業務員拉到了很多大客戶，整車整車的貨量讓德邦嚐到了甜頭。比如某國際化妝品品牌的合作商在德邦廣州機場路營業部發貨四五百萬元，一天內就裝了十幾輛車。然而，這一大客戶卻出現了拖欠款項的行為，德邦最後以減免的方式才追回了欠款。此外，手機類、燈具類等大客戶也出現類似情況。
不願再“受氣”的崔維星經過痛苦思考，決定放棄這塊很多公司都想搶的“大客戶肥肉”，將客戶群鎖定在了龐大的中小零擔客戶身上。
零擔是一個物流行業之外的人很少聽到的詞。零指的是零散，擔在古代指的是扁擔，在這裡指的是車，零擔就是指一張運單託運的貨物不夠裝一車，必須好幾批貨物才能裝湊成一車。
德邦把“零擔”定義為30公斤—1噸之間，基於這樣的考慮：30公斤以下的可能快遞及快運公司更專業，1噸以上的則可能做整車運輸。
當時零擔市場從業者眾多，但90%以上是小型專線公司，一個城市至另一個城市的專線公司少至幾十家，多至上百家，價格戰之下，丟貨、損毀以及延誤等狀況屢見不鮮。
崔維星決心改變這種局面。他自購進口卡車500多輛，開發直達線路700餘條，給網點和車輛都採用統一的形象和標識，提供貨物碼放“大不壓小、重不壓輕、木不壓紙”等標準化服務，迅速佔領了零擔中的高階市場。
“零擔之王”
2009年7月，崔維星將公司總部從廣州搬遷至上海，開始從區域性公司向全國性公司蛻變。第二年，德邦新增營業網點近80%，營業收入增長高達90%，達到26億元，一舉成為行業第一。要知道，2004年時，崔維星去當時零擔市場老大華宇物流的貨場裡參觀，被裡面堆積如山的貨物震撼住了。當時德邦的營業額只有區區兩個億，而華宇的營業額有20多個億。但十年之後，華宇的營業額還是20多個億，而德邦的營業額卻突破了100個億。
不過，這個“零擔之王”卻謀劃起了轉型。
會計出身的崔維星這些年不斷花大價錢請麥肯錫、埃森哲和IBM這樣的諮詢公司來給德邦“診斷”，目的是讓公司的運營管理更加規範、精細。2012年，麥肯錫在為公司做戰略諮詢時提出，德邦應該轉型做快遞。崔維星當時不解：“我在零擔市場，每年增長60%，我為什麼要轉行?”
為此，德邦物流花了近三年的時間來論證。
不過現在看來，德邦轉型做快遞非常有必要。崔維星已經看得很清楚了——“零擔物流這個市場目前增長較緩慢，行業的利潤越來越薄了。”除了德邦以外，這個行業裡的大多數企業，甚至包括第二、三名，都深陷在虧損的泥潭裡。
此外，這個行業還面臨著快遞業的強勁擠壓。快遞和零擔物流的業務流程本來就相似，快遞企業進入零擔行業的難度並不高，出於成本優化和客戶黏性等因素考慮，像順豐、中通這樣的快遞公司正在強勢進入這個行業。崔維星已經清楚地認識到，“如果不能把快遞做好，恐怕零擔市場的陣地也保不住”。
在2016年給全體員工的一封信中，崔維星如此告誡他的同事：快遞行業未來將會走向集中，“留給德邦的時間已經不多了”。要想不成為被別人屠宰的物件，就必須立即行動起來，以最快的速度殺出一條血路來。“用速度跑贏時間，是我們唯一的生機。”
追趕順豐
崔維星選擇的快遞突破口，是3-60公斤重的貨物。
“我們在做一般快遞公司不願意嘗試的領域。”德邦高階副總裁兼輪值CEO韓永彥表示，3-60公斤重的貨物對順豐而言太重了，三通一達又不大願意做。而對於零擔市場老大德邦來說，這類重貨正是其優勢所在。德邦快遞的差異化服務還有其他快遞公司不願意做的安裝加固，擦拭包裝，送貨上樓等等。在韓永彥看來，這種差異化服務正逐步被消費者接受，在市場上，客戶通常的體驗是小件貨發順豐，大件貨更願意發德邦。據他透露，這三年來德邦快遞的年複合增長超過100%。
當然，在眼下的快遞領域裡，順豐是德邦需要仰視的存在，一如當初仰視華宇。不過，崔維星卻反問記者道：“你怎麼知道幾年之後，情況不會像上一次那樣逆轉呢?”
德邦被譽為物流行業的黃埔軍校。從2005年開始，德邦就開始在業內率先啟動校園招聘，截至目前，德邦98.5%的管理幹部均來自於內部提拔，管理層的平均年齡只有27.5歲。韓永彥就是在2007年通過校招進入德邦的，歷經10次輪崗，輾轉8個城市，從最基層的統計員一直做到目前的高階副總裁兼輪值CEO。
這支年輕的團隊就是崔維星的底氣，它不僅使得德邦的管理水平在零擔行業裡遙遙領先，即使是在快遞行業裡，崔維星也自信只有順豐的管理水平能與他的公司相提並論。更重要的是，對於這樣的一場競爭長跑來說，這樣一支年輕的隊伍意味著更大的潛力，也意味著有更大的機率能夠幫助公司在後半程裡發力，反超對手。
2015年以來，德邦連續推出了長期激勵、考核變革、超利潤分享、職級薪酬體系改革等一系列學自華為的措施，他也毫不掩飾自己想將德邦打造成為華為那樣一流企業的“野心”。
“你知道我為什麼喜歡長跑嗎?”崔維星自問自答，“因為對於我來說，長跑贏的機會最大”。