大學畢業後，我在兩個地方工作過：一是微軟，二是現在的百姓網。自己的角色也從最初的職業經理人變成現在的創業者。網際網路的機會很多，發展很快，但淘汰率比較高。其發展的“戲劇性”超出常人想象。舉例而言，2005年，我們在中國首先嚐試做分類資訊網站。到了第二年，國內卻冒出了3000家類似的網站，可是到現在，絕大部分又都消失了。
作為一個創業者，在如此紛繁複雜的情境之下，你該做些什麼?
專注有限的事情
一個人是能夠做很多事情，但花5年乃至10年時間去做一件事情是比較少的。我寫了9年的部落格，其中除有一個月因身體欠佳而沒有寫外，堅持每天都在寫部落格。因為我相信堅持的力量，並落實在公司經營管理中。
百姓網自成立以來的6年間，公司主營業務和構架並沒有什麼大的變化。即便在融資時，我們也不會因為資本的注入而進行改變，一直專注於分類資訊的發展和運營，不會去做類似團購之類的熱門業務型別，主體業務仍不會發生本質變化。這是我們和資方合作的底線，也是吸引資方投資的一個重要因素。
我給百姓網的要求是，我們就是要把分類做做好;給譯言的建議是，把翻譯做做好;給朋友的`一起跑的建議是，把組織一起跑的事情做做好;給酷我音樂盒的建議是，把音樂盒做做好。
專注做一件事情，是最容易說，也是最難做到的事情。相信很多創業超過三年的朋友都會對此會心一笑。人就是這麼奇怪，除非自己犯過同樣的錯誤，真是記不住這些道理。
簡化要做的事情
人都有貪心，覺得通過擴大公司的規模，可以更快地達到“大”，或者“強”的目的，其實不然。加一個人的成本，絕非是一個人的工資，甚至加上福利和辦公成本攤銷之後，還僅僅是真實成本的小頭。由於加人所帶來的溝通成本、管理成本，甚至是CEO的時間和注意力，都是極大的成本。加一個功能的成本，也絕非是這個功能的開發成本，而牽涉到後續系列的運營成本。比方說，帖子的一個回覆功能，工程師一天就可以做個樣子出來，但之後的成本，只有做了，才會知道。
再比如，有了留言功能，就要有防垃圾功能;有了留言，就要有人來稽核;有了稽核人員，就要牽涉到人的一切的辦公、福利、工資、管理的問題;有了團隊，就要有人定指標，出報表，看報表，修改報表;只要有了人，就會涉及到招人、開人、團隊建設等等。
從功能上講，可以寫留言，就會有人要求刪留言，就要有使用者概念，有了使用者，就有密碼，還要開發改密碼，找回密碼;有了找回密碼，就涉及發郵件或者簡訊，就有了郵件或者簡訊的到達率問題，就有了到達的及時性問題等等。
這僅僅是冰山的一角。隨著功能的深入，一個小小的留言，可能在所有人不知不覺中耗費公司累計幾個月的開發積累。這種情況一旦出現，要麼是攤大餅，越做越多，越做離核心功能越遠，要麼就是做得不好，半成品上線，疏於維護，垃圾叢生。
就算這些成本都是小數目，更大的成本是機會成本。事實上，我們不是以這個“小功能”自身的成本來做這件事情，而是以改進另外一個功能為代價的，而那個功能用同樣的時間改進，帶來的利潤又遠大於這個哪怕最誇張的核算成本。這才是真正的成本。這也就是人員、功能和業務需要簡化的原因。
緊盯成本控制
中國網際網路行業經過幾輪沉浮，讓很多創業者又理解到了另外一個很樸素的道理，那就是：“利潤 = 收入-成本”。
這又是一個看起來如此簡單，卻又最容易被忽視的一個問題。在好的光景，大家很容易忘記對成本的關注，而片面地追求收入，幾乎不去核算，以什麼樣的成本達到這個收入。
那個時候，很多創業者或者VC會算一筆賬，每增加1塊錢的營收，或許可以在估值上面增加20塊錢，為了這槓桿翻上去的20塊錢，別說花一塊一毛錢的成本，就算是18塊錢的成本，都會有人去做。所以才有了那麼多花18塊、掙一塊錢的傻事。