短命的企業很多，但往往對於創業者來說，他們並不知道什麼原因導致了企業的快速消亡，其實對於經營不善的企業來說，都有著一定的共性特徵在裡面，看看到底什麼原因導致了企業的短命吧。
企業失敗的原因1
1.虛張聲勢造名
很多的創業者最初創業的目的很單純，或者說想法也很簡單，就是想要自己當老闆，或者讓自己的企業的被關注度上升，而沒有進行實際的運算，並沒有進行一些合理的規劃，這個時候很容易出現經營困境的發生。腳踏實地面對可能出現的各種困難，做好各種準備菜是最主要的。
2.愛走捷徑
快速成功是很多人的夢想，同樣對於創業者來說，想走捷徑也是理所當然的一種想法，但是往往這並不意味著你就真的可以這樣走下去，成功是沒有捷徑的，不栽樹，怎麼能結果呢？
3.戰略危機
這是很嚴重的一種疾病，就好像現在的人一樣，作為企業的核心管理者，一定要懂得對企業和市場有一個統籌和把握，戰略出現問題是讓企業快速消亡的主要因素，及時的對戰略進行調整是成功的關鍵。
企業失敗的原因2
招聘一直是企業研究的話題，雖然企業每年都在招聘，雖然企業也確實招到了人，但也存在不滿意或者招不到的情況。這種情況就屬於招聘失敗，企業想要避免（招聘）失敗就要分析造成失敗的原因。
與用人部門缺乏溝通
溝通對於企業來講是很重要的，涉及到招聘工作更是這樣。部門需要用人，才會讓HR幫忙招人。用人部門需要什麼樣的人，就需要同HR進行溝通。HR有哪些不明白的，也要和用人部門商量。
如果雙方誰都不找誰，也不互相通氣，很容易造成招聘失敗。要麼根本招不到人，要麼招到了用人部門也不滿意。
總之，一定要溝通，既是為了招到合適的人，也是為了部門與部門間的和諧。
部門對職位的研究不夠
這其實還是涉及到一個溝通的問題，HR想要了解用人部門的用人需求，就要對用人部門空缺的職位進行了解。誰對這個職位最瞭解？當然還是用人部門了。除了與用人部門溝通，HR自己也要對職位進行研究，這又涉及到理解力的問題。
其實HR只需要對職位知道個大概即可，用人需求以及簡單的職位描述，設計到重點專業知識還是要由用人部門主管來面試，這叫術業有專攻。
3.企業對新人缺乏交流
不少企業出現過這樣的情況，那就是把人招進來了，可沒幾天或者半天不到新人就跑路了。有人說是新人的穩定性不成，HR在招聘的時候沒有把好關。然而這只是其中一項，除了面試的時候把好關，HR以及企業部門還要做好溝通和培訓工作。
新人對一切是敏感的，當他們到了一家新企業的時候，對老人來說的一些小問題在新人眼裡會放大無數倍。如果企業還聽之任之，對新人不管不顧，培訓工作也只是應付事，那麼新人只能對你說拜拜了。
當新人進入企業的時候，HR以及用人部門要在最短的時間內讓新人熟悉企業。不要讓新人閒下來，讓他們感到充實有事做，才不會胡思亂想。企業部門與新人多溝通，多交流，新人才會感覺到溫暖，而不會有孤獨的感覺，進而快速融入企業。
對求職者缺乏一個全面的判斷
不少HR在招聘的時候重點關注的是求職者的業務能力，不錯，業務能力很重要，但除了這個還有其它，比如一個人的責任感。
員工的責任感對於企業來講是極其重要的，假如公司正在進行一個非常重要的專案，結果負責人由於不順心撂挑子不幹了。這就是缺乏責任心的表現，對企業的危害是極其巨大的。
因此，企業在招聘的時候除了看重求職者的業務能力，還要看重綜合素養。責任心、穩定性、獨立思考能力……都是需要HR關注的。
5.求職者存在的問題
企業招聘失敗有時候不單是企業問題，還有可能是求職者的問題。比如求職者對自身能力認知不足，浪費彼此的時間。也有可能企業的職位比較冷門，但不管如此，企業要做的就是把自己做好。
別人的問題管不著，只要企業足夠優秀，就能吸引優秀的人才，從而避免招聘失敗。
企業失敗的原因3
企業管理決策者失敗的九個原因
這都可以歸因於彼得原理—晉升到你能力達不到的級別，然後徹底失敗，還是無論出於何種原因，這只是人們為何變得效率低下的諸多原因之一？嗯，經過長期而認真的思考，我認為這歸結為九個基本的失敗模式。
失去理智
可能是最為常見的失敗模式，特別是對以前很成功的人，他們喪失了他們的謙遜，他們的客觀性，開始認為他們無所不知。他們不只是失去了眼光，他們真的不相信他們需要它。
按你自己的議程錶行事
如果你是個企業家，而公司是你的一切，這是一回事。只要是你想要的你就去做。但當你為一家公司打工的時候，你在那裡不是為了塑造你自己的瘋狂道路。你處於什麼級別都無所謂。你在那裡是為了完成公司的業務，而不是你自己的。你無法以這種方式實現自我。
你在殘酷的競爭性世界中競爭得精疲力盡
它並不總是這樣，但現在比以往任何時候都更是如此，企業管理決策者和員工都需要不斷地使自己恢復和重新投入。在任何競爭激烈的市場中，昨天的價值主張或許不再適用於今天或明天
彼得原理
絕大多數在企業階梯上爬升的人以及突然似乎失去方向的人，要麼達到一個他們不再有競爭力的級別，要麼橫向進入他們不適合的崗位。而且經常是，他們從此停滯不前。
你在失去它
我考慮所有這些有細微差別的方式來表述它，但沒有哪種合適。它是巨大的，但沒有人談及它。人們失去了它。或許他們本來就不正常或者有點失去平衡，而且不管出於何種心理壓力，個人，諸如此類，他們開始匆促行事和自我毀滅。我看到很多人恢復過來，但首先，他們必須走出去獲得幫助。
文化疾病
我曾與一家有你無法想象的糟糕聲譽的上市交易公司合作過。媒體、客戶、所有人都覺得他們是傲慢的惡霸。以各種陰謀論對其進行批評變得流行起來，而不是著眼於他們自己。每個人都企圖變成他們。這種愚蠢的行為變成某種在整個公司傳染的文化疾病。不是開玩笑。
你對組織失去了的信心
有時候，原因不在你。在任何給定的時間，大概還一半的公司都在朝著錯誤的方向前行：下跌。看看ＲＩＭ（ＲＩＭＭ），斯普林特（Ｓ），雅虎（ＹＨＯＯ），美國線上（ＡＯＬ），柯達（ＥＫ），不勝列舉。早上起床和當你感覺公司實際上好像無處可去時要變得有效率，這兩件事情都是困難的。
你的戰略不夠成熟
這種情況總是發生，而且發生的原因因變數太多而無法歸類。某一天，你的想法非常不錯，它們切實可行，而且一切都非常順利。第二天你醒來，一切都改變了。畢竟，我們生活在一個充滿活力的世界。突然，你的戰略或想法和你的客戶，你的老闆，市場等等諸如此類不再產生共鳴。
你不明白或不想遵守遊戲規則
想用自己的彩色蠟筆繪出世界嗎？以你自己的鼓點前進？做你自己的事情？做一個有理由或者沒原因的反叛者？這很好，去試試吧。但是當談到工作、產品、市場、客戶，諸如此類的事情，你真的不能為所欲為。
管理心理學：放大下屬的能量
案例
前不久，所在的公司拿下一個新的專案，併為此組建了新的專案組，同事小張因為一直以來工作能力不錯，被任命為專案組長，小張也主動承擔起了很多工作。就在大家都鼓足幹勁兒準備大幹一番事業的時候，公司領導卻推翻了小張的很多想法，認為小張的工作安排不可行，並插手了一些具體工作。不僅如此，領導還表現出很不信任小張，經常在專案組成員面前批評他，並要求專案組成員將專案的具體事項直接向公司領導彙報。小張對此很鬱悶，每天很辛苦地工作，都是為了滿足領導的想法，但是隻要與領導的想法有偏差，就會被批評。
這樣一來，不僅小張工作很難開展，底下幹活兒的人都摸不著頭腦，搞不清楚到底該聽誰的。久而久之，小張這個組長開始變得形同虛設。大家雖然很辛苦卻總是被公司領導否定，專案進展因此緩慢。公司領導反而更加著急，經常讓大家加班，搞得自己和大家都很累，所有人都是滿腹牢騷。這一切卻都被領導歸咎於小張。小張最終被領導撤換，而整個專案也陷入了停滯。
案例分析
俗話說得好，疑人不用、用人不疑。在這件事情上，公司領導顯然犯了很大的錯誤，不信任下屬並且干涉了太多的具體事務，原本領導就對專案具體情況不夠了解，做出的決策難免與實際有偏差，同時導致下屬沒有了自由發揮的空間。其實，作為公司的領導，首先應該相信下屬，因為他們都來自基層，對整個團隊的瞭解要更深入。其次應該點燃下屬的工作熱情，一方面要傳授給他們方法，同時更要認同他們自己的一些做法，而不是一味地讓他們聽從自己的命令，執行自己的命令。
領導干涉過多，導致小張無所適從，每天想的都是如何滿足領導的想法，而不是專案本身的需要。從某種程度上來說，正是領導操心過度，才讓小張從大家公認的能人，退化成了專案的失敗者。
心理諮詢師建議
在職場中，領導經常會以自己的處事原則去衡量下屬。年輕人如果不按領導的想法去做事，即使事情做好，領導也經常會對此產生懷疑。其實，真正聰明的領導並不應該在這種事情上糾纏，而是要明白重點不是按照你的想法去塑造下屬，是要讓團隊和專案取得成功。換句話說，就是要最大限度地發揮下屬的個人能量，並且幫助下屬去放大能量，最終發揮團隊的整體效力。如果下屬在某些方面能力有所欠缺，應該是身體力行地去輔導他。比如帶他一起去拜訪客戶，總結經驗，而不是一味地指揮他做事，發洩對他的不滿。
正如韋爾奇所說，“掐著員工的脖子，你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。”聰明的領導應該學會放大下屬的能力，讓下屬獲取更多的能量和自信，並由他們引領整個團隊走向成功。
企業失敗的原因4
企業文化建設的三種典型狀態，嚴格的說是不可取的狀態，分別是“沒有自己的文化、文化衝突不統一、文化高調不落地”。在德路科？中國企業研究中心長達7年的跟蹤觀察中，這100多家企業為我們提供了活生生的案例，從中我們總結了五條教訓，這五條教訓也揭示了企業文化管理失敗的原因。本文將一一闡述。
（1）文化是看不見的
企業文化是什麼？學術界給出了五花八門的定義，把文化分為若干個層次，我們暫不用去理會，聽聽巨集基施振榮先生的一句話，“企業文化是員工的共同價值觀”。足矣！作為一個企業大家庭，應當有共同的事業追求目標，大家為之而拼搏奮鬥；應當有共同的是非標準，大家用它來評判周圍的人和事；應當有共同的做事原則，大家用它來指導每一天的工作。這些，就是企業文化，並不玄乎。
企業文化不是什麼？這個問題聽起來好笑，但是不好回答，因為不是文化的東西太多了。但是，80%的'企業卻把一些不是文化的事務視作了文化，這是一個具有良好群眾基礎的普遍錯誤。例如，辦公室和工廠內外到處張貼的標語、所謂的誓師大會性質的宣傳、集體文體活動和生活化聚會、對員工生活福利的支援和關懷。如果說這不是企業文化，HR同行的百姓們估計不認可，因為大家都在做這些事情，不可能都在做錯事。事實上，這些都是文化建設的一種形式，一件事情，不是文化本身，我們不能把現象看成了本質。許多企業還沒有提煉出具有企業個性的、員工普遍認同的文化理念，只是最高領導頭腦發熱想出了幾個漂亮的詞語，就開始了各式各樣的文化宣傳和活動，操之過急了。切記，企業文化不是文體、文藝和宣傳。
（2）文化的源泉在深處
企業文化從何而來，不是從其他企業那裡學來的，事實上，企業文化是最不可學的東西；也不是人力資源部門制定的，HR部門徹底斷了這個念頭吧，不可能！其源泉在深處不可見。
企業文化源自於不知不覺的歷史傳承中。正如人生的成長經歷，決定一個人的價值觀一樣，企業的成長曆史，也在潛移默化中塑造了企業的價值觀，這在企業的歷次重大決策中尤為明顯。如果您對企業的資深員工進行一次促膝長談，一定會發現，他們都有非常相同的感觸，這就是傳統，現在就是文化，沒有成文但是深入人心的文化。不過，不知廬山真面目，只緣身在此山中，企業內部的人員，往往由於置身其中而不知，至少是沒有抽象提煉出來。如果您要了解一個企業的內在文化（不是牆上的標語），只需要翻出陳年舊賬，沿著企業成長的道路看一遍電影，您不假思索最深觸的直覺感嘆，就是企業傳承下來的文化。
企業文化源自於不受制度約束的企業家。企業內影響力最大最真實的人是誰？最受全體員工關注、粉絲最多的榜樣是誰？在特殊時刻不受任何制度約束的人是誰？企業家。不過，那些被聘請來延續以往的決策的職業CEO們，稱不上企業家，他們只是職業經理人，他們依舊受制度的約束。這裡所說的企業家，毋庸置疑，是企業的創始人、締造者、變革領導人，他們是企業成長中的里程碑式領導。因為出於特殊的時段，他們可以從無到有地建立企業文化，或者可以變革企業文化。正是他們，制定了企業的文化，而不是其他任何人。
（3）由內而外的輻射
企業文化建設是養生保健的過程，而不是化妝打扮的手法。一旦開展企業文化建設，不要奢望即刻能夠產生奇效。首先需要做的是讓大家認同企業的文化理念。俗話說“道不同不相為謀”，如果員工打心裡不認同企業的文化理念，再多的宣傳教育和文體活動都無濟於事。不要怪罪員工，認為自己在“對牛彈琴”，這是需要一番功夫的，發揮您的影響力吧。判斷員工是否接受這一理念，不要問他們是否認同，員工當然說認同，即使心裡不認同。誰讓您是主管呢！讓員工開展一些非正式的交流，安排管理者都不在場，例如網上無記名自由論壇，看看員工對這一理念的看法，結果便一目瞭然。
在員工認同的基礎上，也不要奢望能夠自覺地遵守和付諸行動，“自覺”是最靠不住的，每個人都有惰性，都不願意受束縛。為了避免這一情況，就要把文化理念落實到企業的規章制度中去，在日常的業務開展過程中，用制度約束員工的行動，“規則使習慣成自然”。這就要求企業的規章制度，一定要充分符合文化理念。如果二者不一致，員工寧可相信制度，而不相信企業文化理念，因為制度是剛性的。往往很多企業在這個環節犯了錯誤，在制定制度的時候，早把企業文化理念拋到腦後了。沒有最好的制度，只有最符合企業文化的制度。企業的每一個制度，都應當通過“文化符合性”的評估，否則就不應當頒佈執行。
當然，單靠文化認同和制度規定，未免太枯燥了，太遠離生活了。最後，企業文化的一系列活動也是錦上添花，如集體比賽、集體外出活動、正式的儀式等等。這些持續不斷的點播和提醒，使企業文化更加生活化，更加讓員工輕鬆地接受。
（4）自上而下的貫通
說到管理，多數人無意識地認為是管理下屬。因此，企業的領導人往往是違反制度最多的人。曾經見到過很多企業的文化活動，員工玩得熱火朝天，領導者們卻懶得參與。相反的是，一提到企業文化，管理者總是頭頭是道地教育員工，極少看到有員工教育管理者的現象。事實上，員工從來不直接學習文化理念口號，也不會仔細閱讀企業文化手冊和員工行為手冊。他們只通過兩條途徑來學習企業文化，向自己的上級學習，向制度規範學習。管理者是員工學習的榜樣，應當首先為人師表。
不乏見到很多企業，員工都認為企業文化理念說得好，說得對，但是都認為管理者帶頭不遵守。如果這些管理者自身不正，反而在臺上指手畫腳，告訴員工應當如何如何表現，這種說服力太蒼白了，自欺欺人而已。也許員工不會當面給予反駁，這並不能說明員工對您的贊同，而是礙於您的管理權力而忍氣吞聲罷了。群眾的眼睛是雪亮的，當員工發現文化口號和上級的行為不一致的時候，他們不得不相信上級的行為是對的，否則他們自己就和上級成了一對矛盾。這裡值得一提的事，越是高階管理者，約會掩飾自己的真實想法，而且在行為表現上會掩飾得滴水不漏。一個不認同企業文化理念的高階管理者，可能會被誤認為是一個文化護衛者。
因此，如果企業的高階管理者不能以身作則，那就不要對員工們期望太高，更沒有資格對員工指手畫腳。因為，如果企業的口號和領導的行為互相矛盾，這使員工的內心充滿痛苦和彷徨。
（5）不要自娛自樂
沒有一家企業沒有開展過各種各樣的、被標上企業文化標籤的集體活動，稍有規模的企業，更是一期又一期的企業報或企業內刊，VI形象識別系統甚至達到了美奐絕倫的水平。所有這些，企業領導人被推上萬人矚目的主席臺，總裁的寄語總是出現在頭版頭條。但是，有多少員工從中領悟了企業文化，甚至可以自問的是，有多少員工把企業報或內刊當回事。一句話，管理者自娛自樂而已！
首先，多數企業的集體活動，純粹是一次次的集體娛樂，以文化建設之名，成休閒消遣之實，在歡聲笑語中，大家把文化理念忘得一乾二淨。如果您不相信，可以在這種活動的過程中，採用非正式、非集體的方式，隨便問幾位員工：“感覺怎麼樣”。80%的員工感覺不出企業文化理念來，只是感覺好玩、刺激、熱鬧、以後多舉辦幾次。當然，如果您來一次正式總結，員工自然知道是該上綱上線的時候了，他們一定會把企業文化扯進來。牽強附會！因此，企業文化建設不是集體文體活動。
再看公司的宣傳欄、宣傳報、企業報紙、企業內刊，歌功頌德的文章接二連三，讓您目不暇接。敢問企業的領導者，曾經閱讀過多少份本企業的報紙，更不用提認真閱讀了。企業報紙只有歌功頌德式的讚揚，沒有員工心聲的反映，寫的人心虛、看的人心煩。除了浪費紙張和編撰人的寶貴時間，沒有其他任何用途。當然，有不少企業的報紙辦得確實很好，不能一概否定。但是，更多的企業需要的是反思，文化宣傳不是歌功頌德，首先需要實事求是，不能一味地頌揚好人好事，員工關心的不好的事情，也可以公佈出來。真實是宣傳的前提。
大家回想一下，企業的所有非正式、正式的活動上，講話的主角永遠是領導，聽話的群眾永遠是員工，當然文藝表演、演講比賽、工作彙報除外。難道員工就不能成為發言的主角嗎，既然領導者們都已經能夠以身作則，那就讓員工來表現自己，接受領導的評判。誰掌握話語權，誰就是主角。更讓員工掃興的是，很多集體活動，領導們總是偏偏君子一樣的觀看，極少參與，員工參加活動，好像是在舞臺上表演給領導看，領導們難道就不能體驗一下平民老百姓的生活，下凡到人間？領導和員工不能油水分離，而應當魚水相容。在這一點上，大家應當多向王石先生學習。
（End）結束語
所有這五條教訓，可以總結為一句話：“不要自欺欺人”。當企業一方面在唱高調的時候，同時又在制度規定和管理者行為中違反這些高調，這讓員工感到非常矛盾。與其信奉文化高調，不如相信眼前的事實。耳聽為虛、眼見為實！