薪酬是指員工為企業工作所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和，具體的講包括崗位工資、績效工資、各種獎金(比如年終獎、團隊獎勵等)、加班費及員工持股、期權激勵等中長期激勵、福利等。對於HR來說，要能夠結合企業自身的情況，因地制宜，制定出適合食品經銷商企業發展的薪酬體系，方能為企業留住人才，為企業的發展提供動力。
薪酬體系制定的原則
有競爭力的薪酬體系包括兩個方面：
一是內部的公平性和公正性。這是薪酬體系制定的基礎，在此強調的是薪酬體系在內部要保持相對的透明度。HR首先考慮的是橫向的公平，在同一層級之間，其薪酬標準、考核要素要具有一致性;其次是縱向的公平，是指薪酬體系的設立要考慮員工的過去和未來的延續性，保持適當的增長速度。
二是薪酬體系的競爭力。其競爭力包括兩個方面：第一方面是外部的競爭力。HR在進行薪酬體系設計的過程中，要參考同行業的薪酬結構和薪酬水平，同時對於同職位的薪酬情況也要進行借鑑。這些工作可以成為制定企業薪酬的標準，所謂的競爭力，就是在薪酬的多個要素之間尋求平衡。食品經銷商C的HR要制定薪酬體系，參考了行業內A、B兩個食品經銷商的薪酬結構，其業務主管的薪酬體系如下表所示，我們看一下那個企業的薪酬更具有競爭力。
食品經銷商 | 基本工資 | 績效工資 | ······ |
A | 2100元 | 3000元 | |
B | 2000元 | 3500元 |
A食品經銷商企業的薪酬結構中，其業務主管的基本工資是2100元，其績效工資是3000元;而B食品經銷商的薪酬結構中，業務主管的基本工資是2000元，其績效工資是3500元;通過對比我們可以看出B企業的薪酬競爭力高於A，雖然最後的結果可能是B企業的業務主管最終也拿不到那全額的績效工資，但從薪酬的競爭力上看，是強於A企業的。這對於食品經銷商C來說，完全可以借鑑同行的經驗。
第二方面是內部的競爭力。作為一個商業企業，食品經銷商的公司必須保證有一個公平的競爭環境，HR在薪酬設計時必須考慮如何更好的激勵內部員工的工作積極性。其核心是要能夠體現多勞多得的思想。企業最可怕的是員工相互攀比直接的薪酬(工資)，而不相互學習對方的長處，長此以往，對於工資略低的員工會形成一種打擊，甚至直接挫傷工作積極性。因此，在設計薪酬體系時，可以參考多個指標，比如除工資外的榮譽、培訓機會、休假、獎金等等。
對於食品經銷商來說，如何制定出合理的薪酬體系，HR必須結合企業自身的實際情況，遵循以下四種策略。
1、薪酬體系和激勵機制相結合
薪酬體系是指薪酬的構成，包括薪金、獎金、津貼、福利和保險，全面的涵蓋了員工的所有收益。但一個完善的薪酬體系並不能夠為企業提高效率，激勵機制的建立才能夠進一步的完善整體薪酬體系。一般情況下，我們認為激勵有幾種形式：
物質獎勵。這是最為直接的獎勵方法，包括獎金、獎品等直接能夠感知到的形式表現。
精神激勵。員工在工作過程中，能否得到上司的肯定，是其工作積極性高低的重要因素，如果一個員工總是得不到同事，上級的鼓勵，時間長了之後，一定會出現處理不出活的情形。因此，當前的市場環境下，最有效的激勵方法之一就是精神獎勵。
榮譽激勵。食品經銷商的團隊建設要逐漸的向規範化方向發展，而當前市場比較缺少的.就是榮譽激勵，大家普遍認為“錢”是最直接，最有效的激勵方法，其實，經銷商如果能夠合理的利用榮譽激勵，不但可以讓員工有歸屬感，更重要的是，能讓員工有工作的自豪感。最常見的榮譽激勵是開展銷售競賽、創意大賽、節約大賽等等，評選出一二三等獎，對公司來說，所花費用不高，但只要活動組織有力，其效果比直接發獎金甚至都要好。
工作激勵。對於公司來說，要想實現有活力的積極向上的發展精神，就需要不斷的為員工提供具有挑戰性的工作，在公司後臺能夠支援的情況下，促使員工不斷的能夠完成任務。這樣就容易讓員工形成一種習慣。
2、薪酬體系和員工職業規劃相結合
食品經銷商的HR在設定薪酬體系時，一定要結合員工的職業規劃進行。企業的發展過程實際也是員工發展的過程，如果企業不斷的發展，而員工並沒有發展。對員工來說，未來的職業道路是比較模糊的;對企業來說，員工沒有成長，如果是個別現象，是正常的，如果是普遍現象，就要考慮企業的薪酬體系是否合適了。
食品經銷商在發展壯大的過程中，必須培養一批骨幹員工，這才是企業的核心競爭力。要想建立穩定的核心團隊，在進行薪酬體系設計的時候一定要考慮到員工的職業規劃，讓員工和企業一起成長。在薪酬體系中，如果能夠為員工的成長設定一個成長的路徑，促使其按照公司設定的發展軌跡而發展，不但能夠使團隊穩定，而且對公司的穩定發展也是一種促進。
3、薪酬體系和靈活性相結合
對於食品經銷商來說，薪酬體系並不是一成不變的，而要有適當的靈活性，說到底，薪酬體系的建立是為企業的發展服務的。當HR發現一個經銷商企業急需的人才的時候，如果不能夠提供靈活的薪酬和激勵措施，怎麼能吸引更有能力的人才呢?因此，食品經銷商要樹立起人才即未來的理念，在一些關鍵崗位上，寧可提供更高的薪酬，也不要因為缺乏人才而造成市場發展的瓶頸。
很多企業有一個習慣，認為員工就是打工者，特別是中小食品經銷商，企業都是經銷商自己逐漸發展起來的，認為自己已經無所不能，這實際上是一個極大的誤區。市場的競爭已經進入到人才競爭的時代。
HR在制定薪酬體系時，要根據企的規模大小，採取靈活的策略。一般情況下，企業規模越大其薪酬體系越完善，可以從綜合的方面來體現公司的薪酬競爭力。對於規模較小的企業，其薪酬體系只要能體現出員工的價值，或者說員工的付出與收益相符合即可，而不必要制定出大而全的薪酬體系。
4、薪酬體系和公司的業務型別相結合
食品經銷商由於其發展路徑不同，其各自的薪酬體系必定也有不同之處，HR在制定薪酬體系的過程中，需要結合企業的業務型別進行。總體來說，食品經銷商可分為兩類：
一是渠道運營商。此類經銷商掌控著各類終端，員工需要做的工作必定是重複而又繁瑣的，比如傳統零售終端的鋪貨、陳列、動銷;現代商超的談判、促銷等等，這些工作大部分都是圍繞終端進行，在進行薪酬體系建立的時候，就要考慮到員工的工作內容與性質，採取適合於員工發展，並且讓員工能夠感到薪酬合理的設計方法。比如在基本薪酬的設定上，加大獎金的比例，保持基本工資的行業水平，這樣的吸引力就會更大。
二是品牌運營商。此類經銷商大部分更擅長於品牌的推廣，更多的是通過對產品的市場推廣而進行的市場運作。在這個過程中，往往會藉助二批或者三批的力量，快速把產品送到終端。而對於公司的員工來說，更多的是對於“大客戶”(即二批商等)的開發與維護，其對員工的工作素質與能力的要求會更高，由於沒有對終端進行直接的管理和開發，其經營業績主要通過這些二批商來完成，因此，在進行薪酬體系設計的時候，可以考慮多種銷售指標相結合的方法進行，以促使銷售人員能夠完成工作。比如：對銷售人員的回款、政策執行、銷售目標完成率、終端鋪貨情況等等進行量化考核。
薪酬體系的設定沒有固定的標準，對於HR來說，只有結合食品經銷商自身的實際情況，不斷完善薪酬結構，使之能夠為快速發展的企業服務，對HR來說已經足夠了。