我堅信，人不應沉湎於過去。無論你以前當過什麼，都不要老想著回到以前的那個自己。比如，我會告訴自己，我不是蘇聯事務前特別助理，而是新任教務長。我不是前教務長，而是新任國家安全顧問。現在，我也不想頂著前國務卿的名號。我覺得，要是抱著這樣的態度，就更容易適應新環境。
你必須忘卻以前的工作環境，轉而適應新環境。但是，在這些角色之間來回轉換有一個好處，那就是你會帶來一些新技能和看問題的新角度。
您從學術生涯中獲得的哪些知識對於您在國務院的工作最有助益?
我覺得有一點必須牢記：大多陣列織都不想變革。它們已經體制化了，它們有一套自己的傳統、規範和專長，很難改變。我在學術領域所做的許多研究都證明，組織通常在遭遇挫折後才進行變革。成功時，很難讓它們變革。而一旦發現不得不變革，往往為時已晚。所以問題是，你如何讓一個比較成功的組織去應對新挑戰。我對組織發展的研究，對於我領導國務院步入後"9·11"時代的世界大有幫助。
我覺得三件事情很有幫助。首先，你必須描述組織過去是怎麼成功應對變革和困境的。於是，我在國務院就大談它在二戰後是怎麼做的，又是怎麼為成功結束冷戰鋪路的。
其次，如果你能在組織中找到符合變革方向的非主流言論，那會很有幫助。我在國務院想做的一件事就是讓它更多地走出去，減少在倫敦、巴黎等首府做政治報告的人，增加派往喀布林、巴格達軍事基地考察、合作的人，還有在瓜地馬拉高地、莫三比克艾滋病診所為那裡的援助人員提供支援的人。我發現，國務院實際上歷來就有人在貝魯特、哥倫比亞和敘利亞等地的艱苦條件下工作。我們可以把這些經歷端出來說，以前的國務院官員們也做過這些事情。我還會密切關注我們在獎勵什麼行為。如果你說組織應該做x，可你實際卻在獎勵y，那麼人們就會接受這樣的訊號。國務院大概有30個左右的獎項是為政治報告所設的，但是為民事/軍事合作設的獎項一個也沒有，為支援人權所設的獎項也很少。我們所獎勵的行為與我們所倡導的國務院的發展方向完全背道而馳。
最後，你還必須要看有沒有一些障礙在阻止人們做正確的事。在優秀的組織裡--國務院當然是一個優秀的組織--人們大多想做正確的事，我認為在斯坦福也是這樣，人們不想當絆腳石，但是有時候會有一些障礙讓他們很難去做正確的事。例如，在國務院，我需要阿拉伯事務發言人到巴格達這樣的地方去，這就要求他們走出開羅。但是如果他們離開開羅，他們的家人就得千里迢迢搬回美國。所以，我們得想辦法讓他們在巴格達工作的時候，他們的家人仍能留在開羅。
當您從國家安全域性調任國務院時，您曾說過，與參謀職位相比，您更喜歡直接主事。現在回顧那段日子，您還是這樣想嗎?
我喜歡在白宮的日子。我離總統只有幾步之遙，我每天可以看到他六七次。我崇拜他，喜歡與他那樣近距離地共事。但在擔任國家安全顧問時，我更像是通過遙控來影響外交政策。"我們能否讓國防部長做這個，讓國務卿做那個?"所以，你說的對，權衡下來，我更喜歡出任國務卿。
有人評價您的管理風格是強調制度、等級有序。您如何評價自己的風格?這些年來，您的風格有什麼變化嗎?
我不認為自己有很強的等級觀念。例如，我的辦公室大門向幾位助理國務卿敞開。他們並不需要通過任何人來見我，因為他們是我手下的事務主管，他們是那些必須做實事的人，我從一開始就明確表示這些人得到了充分授權。但我不認為國務院的每個人都應該對外闡述美國政策。那會引起混亂。
在我第一次當教務長之前，我連繫主任都沒當過，更別提當院長了。起初，我都不知道如何授權，總是想去把別人的活兒都幹了。後來我認識到，這樣下去會讓自己抓狂，而且那些有能力的人在自己手下也會幹不長。從那以後，我覺得自己在授權方面有所進步。
當您成為斯坦福大學的教務長，也就是一家年預算支出近20億美元組織的營運長時，您並沒有管理經驗。您是如何邊幹邊學，又是如何與那些覺得您自不量力的人相處的?
還有如何與那些認為自己才應該擔任教務長的人相處吧?其實，我的一個優勢就是：我很清楚我的工作重心應放在何處。我是93年出任教務長的，斯坦福大學當時深陷經濟困境--我們仍有1.57億美元的地震損失無法填補。我知道自己的首要任務是穩定預算和重建校園。於是，我就全力以赴先解決這個問題。
我很快就認識到，這個問題其實沒那麼複雜，不過你得做一些艱難的決定，在做決定時要講究策略，你不能沒錢還亂花。當時，我剛走出華盛頓，頭上還頂著冷戰後蘇聯專家的光環，真有點放不下架子。我讓周圍一些我能信任、我覺得能幫上忙的人來協助我工作。在教師隊伍中我有一些認識多年的朋友，能做我的耳目，告訴我真實情況如何，我的決定又引起了多大的動盪。
您是否覺得有壓力，必須向別人證明自己有多強悍?
在第一年裡，不僅僅是"證明"，而是"的的確確"必須要強悍。我原本對人非常尖刻。但我從課堂上學到，最不應該做的事就是打擊別人，因為這樣會讓人家不敢做聲，全班都會噤若寒蟬。身為一名管理者，我不得不補上這一課。
眾所周知，您和布什總統的關係非常密切。這種密切關係顯然會有一些好處。那您覺得是否也有一些不利之處呢?跟上司關係密切，這事可能會挺複雜。
首先，好處要明顯多於壞處。當你在與俄羅斯外長磋商時，你最不希望自己是孤立無援的，而俄方也不確定你是否能代表總統本人。但是，當我轉到國務院工作時，就非常有必要保持一個獨立的聲音，而不是成為總統的傳聲筒。另外一個不利之處是，你必須牢記他不只是你的朋友，他還是總統。
您的業餘活動，比如彈鋼琴、看體育比賽、做運動，這些對您來說很重要，那麼這些活動對您的工作有沒有影響?
競技滑冰、鋼琴演奏都需要刻苦訓練、嚴守規則，這樣的精神幾乎適用於任何工作，因為你必須學會管理自己的時間，想方設法完成任務，即使失敗也要繼續前行。但是，從事這些活動的主要目的還是為了平衡我的生活。我不是一個工作狂。我知道許多人不相信這一點，但我的確不是工作狂。我對許多事情的熱愛要超過對工作的熱愛。
我聽到有傳言說，您職業生涯的下一個重大行動是想成為美國職業橄欖球聯盟總裁。
我以前是有這樣的想法。但我告訴現任聯盟總裁羅傑·古德爾(RogerGoodell)，當我在和俄羅斯、朝鮮政界周旋的那會兒，覺得他那份工作看上去很不錯。但現在我到了斯坦福，加利福尼亞的北部，就不再覺得那份工作有多好了。
不過，我還是挺喜歡做體育管理的，我覺得那會有很多樂趣。
您這一路走來遇到了一些頗有影響力的導師和支持者。其中多少是運氣成分，多少是刻意為之?
兩者兼而有之吧。我很幸運有些人走進了我的生活，但我也會時不時地主動尋找那些跟我想做的事情相類似的人。我不是一個靦腆的人，我會主動打電話跟別人說，你願不願意抽幾分鐘時間跟我談談。比如說，我還是一個年輕教授的時候，我曾打電話約見教務長。沒人打電話給教務長，但我打了，他也見了我。當然，你要憑自己的真本事，但是有人支援你總沒壞處。
人們經常評論說，您整個職業生涯中都充滿著信心。在您的.內心，是否也像您對外表現得那樣信心十足呢?
我基本上是一個充滿信心的人。這種信心源於充足的準備，一流的實力。我的信心還跟我小時候就總是身處必須表現自己的場合有關。鋼琴比賽、鋼琴獨奏、滑冰，這些我原本都做得不大好，但我還是盡力嘗試。還有一點可能也非常重要，我在事情還沒有結束前不會去想失敗的事，到事情結束後，我才會想，哎呀，這件事本可能會是怎樣的一個糟糕結果。不要過多地去想負面的東西，別老是想事情會變得如何如何糟糕。
那您又是怎麼面對失敗結局的呢?
我曾經是個糟糕的花式滑冰選手，這段經歷讓我學會了怎樣面對失敗。你第二天還是必須爬起來，重振精神，繼續滑下去。
回顧您的職業生涯，什麼失誤讓你最感遺憾?
我堅信推翻薩達姆侯賽因(SaddamHussein)是正確的，但我們應該早點制定正確的伊拉克戰略。我還對未能推動移民改革感到遺憾。
您最感驕傲的又是什麼事情呢?
我很高興自己在中東事務上投入了儘可能多的精力。雖然我們還沒有實現目標，但我認為我們已經勾畫出一個不一樣的中東。我也學會了愛上中東。
您怎麼會愛上這個地區的?
這個地區有很多潛力還沒有發揮出來。這是一個充滿活力的地方，人們在挑戰傳統秩序，但他們不是像你們所想的那樣總是採用暴力手段。那裡的女性所做的事情也很了不起。我想，在那裡，接受先進思想的君主最終會讓國家變得更加民主。在中東，每天都會發生很多事情。我真的很喜歡去那裡。
在您所有的旅行中，您還覺得有哪些地方特別吸引您嗎?
越南。這是個年輕的國家。人們很年輕，多數人在30歲以下。它要比我們所想象的更親美，儘管我們無權做這樣的奢望。這個國家充滿活力和創業精神，我認為它即將騰飛。我很想再去那裡看看。