許多公司都不太清楚，在介於潛能與技能之間，招聘工作的重心應該定位於何處。這裡有一種明智的解決方案，引導企業根據一些戰略性和戰術性因素建立人才遴選體系，然後確定任職潛能和技能的完美結合體，從而確保企業有效地招聘和利用人才，實現經營目標。
在追求建立有效的招聘戰略的過程中，有一個決定性的連續體衡量應聘者的關鍵特徵。在這個連續體上找到正確的點，是確保招聘工作支援企業戰略目標的關鍵。在這個連續體上有兩個端點，分別是聘任潛能和聘任技能。
端點一：聘任潛能
在這種情況下，聘任不是基於應聘者做過什麼，也不是基於他掌握了某些技能或知識體系，而是基於他的天生稟賦和能力。某些情況下，這種型別的招聘戰略才具有真正的意義。這些情況包括：
勞動力市場緊縮。企業在需要招聘時，要在勞動力儲備庫找到具備用人單位所期望的經驗、知識等的合適人選卻越來越難。這種情況往往需要轉移重點，把能夠發展成適合某個職位的整體潛力作為招聘流程的一個關鍵部分。
校園招聘。多數大型企業開展高度集中的校園招聘工作。這是發現人才 “原材料”的一種絕好方法。通過塑造這些“原材料”來滿足具體需求，通過培養他們的能力來有選擇性地建立企業內部的人才庫。
學習型企業。許多企業有非常濃郁的學習文化。在這種環境中，主導思想往往是發現最敏銳、最有能力的候選人，教授他們做企業所需的工作，這有助於確保企業滿足自己的目的和目標。
獨特的核心價值觀。許多企業都極度重視價值觀。他們所做的一切都由堅定的信仰和強烈的世界觀所引導。在這種情況下，企業只有通過聘任 “符合” 標準並能融入其中的個人，才能長期延續這種型別的環境。例如，很多創業公司或軟體公司都極其重視創新力和創造力，而相對穩健成熟的公司可能更推崇有助於維持現狀的態度。
上述情況對採取這類招聘和僱傭戰略產生直接的.影響。評估是說明這一點的很好的例子。聘任潛能必然需要一種相應的戰略，來重點評估應聘者的以下特徵：
天生的能力/稟賦。這是一個突出特徵，因為這種型別的評估正好注重應聘者能做的事，而不注重他們做過的事。許多人爭辯說，在應聘者是否有能力成功開展工作方面，智力測試的結果完全能提供可獲取的最佳資訊。在某些情況下的確如此。然而，如果激勵不夠充分，即使是最有能力的人也不會發揮企業所期望的能力。認知能力評估的種類繁多，這些評估是“以潛質為本”的招聘流程的絕佳組成部分。
工作價值觀。如果招聘建立在潛能的基礎上，那麼要確保應聘者的價值觀與企業的價值觀保持一致。正如前面指出的那樣，這一點對於某些企業比其他企業更為重要。不過，如果希望確保個體保持積極性並致力於真正運用他的潛力，工作價值觀就是一個關鍵因素。各種各樣的評估可以有助於明確界定企業的價值觀，並且評估應聘者的這些價值觀，以確保企業與個人的和諧一致。
職業目標和志向。如果公司在招聘流程中注重長期規劃，力求因潛能而聘任，就應當在應聘者所申請的職位之外考慮他們的目標和志向。這有助於確保企業在使用這樣的應聘者時，走向正確的方向和重點。這並非總是要求應用某種特定型別的方法來評估這個特徵，而應該是企業與應聘者之間對話的一個關鍵部分。
端點二：聘任技能
在連續體的另一端是另一種不同的戰略，這種戰略的基礎是需要聘任具有特定領域專業知識的人，或者至少是技能和經驗的結合體，這有助於他們幹勁十足地開展新工作，還可為即刻實現具體經營業績服務。這種型別的戰略在下列情況下最能發揮積極的作用：
創業(經驗真空)。全新的企業往往需要非常具體的經驗和知識完成他們的工作。這種情況要求高度重視技能和經驗。
技術含量高的角色。說到這點，資訊科技型的工作就湧入腦海，但可以肯定的是，幾乎每個企業都有需要掌握非常具體的技能的崗位。往往不大可能以一種廉價而及時的方式提供這類培訓，所以需要找到具備專業知識、技能和經驗的人才。
擴大規模/新產品或新業務。即使是成熟的企業也往往需要僱用有相關經驗的人擴大它們的業務，確保新產品或新業務的成功。
時間壓力。基於上述原因，當時間緊迫，需要火速為一個企業或具體的職能部門配備員工時，找到並聘任掌握某些關鍵技術的人非常重要。
導師的必要性。企業往往需要聘任一個人來負責內部員工的教學，以確保知識遺產的培養，這些知識遺產將成為企業的一項長期投資。