很多高管都認為績效評估是個棘手的“差事”，更不願傾注心血去思考該怎樣建立良好完備的評估系統，也就難免要受困於績效評估的“陷阱”。
在美國情景喜劇《歡樂一家親》（Frasier）中，男主角的弟弟形容他接下來要面臨的任務“困難又乏味”，而很多人卻是這麼看待組織績效評估（Performance Measurement）的。以我的經驗，對於很多高管來說，績效評估就算稱不上恐怖，也絕對困難十足，所以，他們習慣把這種事交給那些擅長處理資料表的下屬去做，而這些人卻未必能夠勝任績效評估。結果最後到手的只是一堆亂七八糟的數字比較，不僅體現不出任何對公司績效的洞察之見，甚至可能誤導高管作出傷害績效的決策。
那麼，管理層到底該如何進行有效的績效評估？他們不僅要依據今年的預算和前期結果，同時還要以質化和量化的雙重標準來決定如何在未來與對手競爭；要摒棄過於簡單、易動手腳的指標，採用更為複雜的衡量係數；要讓下屬時刻保持靈活警惕的頭腦，確保今日得出的資料不是來自於對以往模型的總結？？
陷阱一 自身比較
也許你的辦公桌上正羅列著一份小山一樣高的資料，淨是些前期計劃、預算與當下業績的對比，那麼恭喜你，你剛剛掉入了績效評估的陷阱！你只看到了自己，沒錯，公司業績良好，甚至超額完成任務，但你注意過競爭對手的情況嗎？
想知道自己做得多好，最理想的標尺來自於組織外部，應該獎勵相對而非絕對績效表現。對手的績效資料並非唾手可得，但你可以通過客戶略探一二。
Enterprise（一家汽車租賃公司）採用公司的服務質量指數來衡量。每家子公司電話回訪隨機抽取的顧客樣本，詢問其是否願意再次使用Enterprise的產品，指數上升便意味著市場份額的擴大。然後在兩週內將資料傳回總部，在月財務報告會議上討論其與各項收益指數的關聯，並將其納入晉升考核範圍。
另外也可以求助於專業的資料調查機構。2007年，為了掌握公司挖掘與培養經理人的情況，雅芳（Avon）人力資源副總裁馬克。艾弗隆（Marc Effron）乾脆自己建立了一個專業的人才管理網，進行一些原始的資料研究，為公司提供了一系列相關資源和最佳實行方案。
陷阱二 只顧回頭望
幾乎每家公司的績效評估資料都包括今年與往年的對比。小心！這是又一個陷阱！打敗過去不是重點，真正有效的績效評估系統應該告訴你，眼下的決策將如何創造利潤，幫助你贏取未來。
美國胡曼納（Humana）健康保險公司發現，僅佔10％的重症患者竟消耗了公司80％的保費，於是公司決定激勵客戶進行早期檢查。只要能比競爭對手更早發現客戶的潛在病患並及時治療，就等於搶佔了先機。
同時，完善的績效評估還要注意那些自己沒有做的事。曾經有一家歐洲投資銀行的經理告訴我，他們採取雙管齊下的辦法評估績效——既衡量已實行計劃的成果，又要考慮否決掉的決策所帶來的影響。他解釋說，“如果之前被我們否決掉的計劃被證實的確是個‘苦果’，那麼這也算是一種成功”。人們傾向於偏好要做的事情，而對已經決定不予實施的事不聞不問。績效評估採取這種方式倒不失為一招妙棋，因為一個優秀的管理者不僅懂得該做什麼，更擅長判斷哪裡是禁地，永遠不要涉足。
陷阱三 盡信數字
無論業績表現好壞，似乎只能通過數字體現出來。問題在於，你怎樣確定表格中那些密密麻麻的數字全部真實？想想顧客意見調查：員工遞給你一份表格，盯著你把它填完，誰能保證交到主管手裡的不是他挑選好的“滿意之作”呢？
我們以客戶淨推介值（Net Promoter Score）的應用為例：NPS旨在衡量客戶推薦某項產品或服務的.可能性，但前提是，客戶推薦要成為購買決策的決定性因素。這就意味著，NPS資料的可信度會隨著產品所屬行業的變化而不一，嬰兒食品生產商肯定比電力供應商要受益更多。
在一些服務性功能導向的行業，如IT、人力資源、法律人士等，資料也具有不易評估性。某人力資源經理要計算一項高管培訓計劃的投資回報率（ROI），他會先讓參與培訓者預定一個收益目標，然後估算該培訓會生成其中的多少收益。假設7萬美元的預期收益有50％來自於培訓成果，也就是35000美元，那麼扣除25000美元的培訓費用，淨回報為1萬美元——ROI為40％。
但是，怎樣精確評估收益與培訓的關聯性呢？“我學會一種生產計演算法，並把它應運到了實際操作中”，像這樣嗎？顯然不，評估管理培訓的收益回報是一個相當複雜的體系，包括預先了解利益相關者需求，確保課程大綱符合你的組織架構及人才管理規劃，並在課程結束後至少6個月內考察受訓者的績效變化，等等。英國軟飲料巨頭Britvic公司對管理層的培訓效果考察甚至要持續一年。
陷阱四 考核指標單一化
2004年，殼牌石油（Royal Dutch Shell）因為虛報儲備金而引發訴訟，損失4.7億美元。無獨有偶，摩根士丹利（Morgan Stanley）也於同年被披露，在賬目清算前夕，為了提升在全球股權資本市場的排名，公司曾支付2千萬歐元與芬蘭政府進行證券交易。
許多知名企業都曾陷入“資料造假門”的醜聞，這說明只要考核指標存在，就無法杜絕管理層私下“動手腳”。但建立多項指數而非單一標準來衡量績效，至少能夠有效制約此類“小把戲”的頻繁發生和成功機率。香港高偉紳律師事務所（Clifford Chance）原本僅憑收費時數（billable hours）來決定獎金配發，而後更改為從工作質量、客服滿意度、對公司貢獻程度等七方面綜合考量。同時還要注意擴大指標來源，最好能吸收上級、同事、客戶等各業務級別的意見。
你也可以依情況拓寬或縮小評估指數的涵蓋範圍。西南航空公司（Southwest Airlines）為了減少登機延誤的情況，將原來只適用於登機處服務人員的時間考核標準推廣到全體地勤人員——票務處、登機口以及裝卸行李貨物的機場員工，有效促進了各部門之間的配合。
陷阱五 堅持“以數字為綱”不變
績效評估的發展遠遠落後於商業進步的速度，特別是成長中的中小企業，最容易被套入“評估指數恆久不變”的陷阱。創業初期，績效的表現就是生存下來、穩定資金源與成長髮展，各種對比性的評估標準可能幾周、幾月甚至幾年都不變更。然而，一旦企業成熟，目光就必須轉移到利潤以及與對手的競爭當中。
因此，管理者應該精確定位評估內容，明示將以何種手段衡量績效，並確定每一位員工對這兩項都有深入的瞭解。我們以英國頂級律師事務所Addleshaw Goddard的客戶滿意度調查為例，來解釋“精確定位”的涵義。他們發現，客戶最重視的是律師的迴應度和主動性，但事務所並沒有輕易得出“我們的行動越快越好”的膚淺結論，而是進行了深度的分析與調查，並最終發現，這兩項指數要因人而異。“並不是所有螺絲都能套進同一個螺母。”該公司一位員工對此表示，“‘迴應度’對某些客戶來說，意味著你可以在兩小時之內回覆他，而對另一些客戶來說，可能你只有10分鐘時間”。
對公司來說，績效評估之所以存在如此多的陷阱與疑點，主要緣於制定評估體系的人並非這一領域的專家。財務主管精通開銷預算、風險監控、資本籌集，計算投資回報率對他們來說或許是“小菜一碟”，但他們尚不能完全掌握運營現狀與績效之間的關聯。實際上，部門經理、業務主管這些人反倒更適合負責績效評估，可惜公司內部各種利益衝突又限制他們插手這一範疇。
完善的績效評估體系應該在保持財務系統相對獨立性和業務主管智慧專業性的基礎上，允許業務主管適當、適度接觸財務問題。這看似簡單，但商業事務說起來容易做起來難，所以才會有大批商業精英感慨：CEO不好做啊！