在美國工作、生活了二十幾年，徐曙光的行事風格也更接近美式，但這樣的行為方式在日常管理中卻受到了重重阻力。
格林豪泰酒店管理集團董事長兼ceo徐曙光早在80年代末便去了美國讀書，先後擔任過美國多家企業的總監、ceo，1997年開始創業，在中美兩國擁有8家公司，尤其是在資本與房地產領域長袖善舞。但相比中國的酒店企業，徐曙光創立的格林豪泰絕對是後來者。
2009年，格林豪泰國內門店數量突破430家，2010年，徐曙光的目標是將分店數量增至700家。正所謂“後來者居上”，儘管格林豪泰沒有先發優勢，但憑藉徐曙光多年國外經理人和創業經驗，他們很快就找到了經濟型連鎖酒店業發展的關鍵。
試水內部人才培養
格林豪泰成立之初徐曙光並未直接插手格林豪泰的經營與管理，而是引入了職業經理人。此間徐曙光通過調研和一些資料判斷出中國的經濟型酒店存有泡沫，“開店數量的多寡不能決定酒店成敗，人才才是這個行業的命脈”。於是，他提出將開店的速度慢下來，將人才的培養速度提上去。
的確，在經濟型酒店領域，高階經理人“一將難求”，很多酒店為此開出了頗為豐厚的條件，獵才手段除了媒體廣告、現場招聘會等常規方法外，有的甚至不惜高薪“挖角”。格林豪泰也不例外，在成立不到半年的時間裡，徐曙光就從如家、漢庭、香格里拉等眾從酒店挖來一大批中高層管理人員，分別空降到各部門擔任總監和部門經理等職務。
但徐曙光同時又做著兩手準備，他認為從酒店業的長遠發展來看，高薪聘請經理人並不是明智的選擇，這樣只能提升人力成本，解決問題的辦法終究要回歸到培養內部人才這條路上來。於是，在廣獵人才的同時他開始將更多的注意力放在了培養內部高階管理人才上。
這一人才策略持續了差不多兩年左右的時間，事實證明效果並不好。在培養高管人才上受了挫折的徐曙光，決定把人才培養策略向中層管理者方面傾斜，因為類似店長、運營經理、工程經理、品牌經理等關鍵崗位流動性很高，對企業的忠誠度卻極低，幾乎每半年就要換一次血。但這一次變革也沒能成功。
2007年以前，徐曙光同時兼任三家公司的ceo，其中有兩家公司在美國，他把大部分時間都用在了打理國外生意上，只有不到30%的時間花在格林豪泰。“問題就出在這裡。因為大量的中高階人才當時都是從外部急匆匆聘請來的，並沒能建立起真正的管理體系，後來竟然還出現了高管學歷造假的事。”
從1997年創立第一家公司開始，徐曙光前後共創辦了8家公司，一直都做的順風順水，“最棘手、最富挑戰性的便是格林豪泰。”徐曙光把格林豪泰的問題歸咎於人才上，只要一有空，他便會和高管們一起探討如何培養更多的後備人才。
2 0 0 7年，徐曙光親自出任格林豪泰酒店ceo，並把大部分時間花在管理格林豪泰上。“現在我最頭疼的是，除了我親手帶出來的那批中高層管理人員外，如何滲透到基層，培養出更多的酒店人才。”
美式管理行不行得通？
近10年，經濟型酒店在國內如雨後春筍般出現，諸如7天、如家等經濟型酒店都在2008年前後上市。格林豪泰要面對的對手無論在規模，還是資本方面，顯然要比自己強大。但徐曙光認為上市的經濟型酒店未必就強大，“企業的發展過程就像建房子，建一幢好房子打地基可能就需要3年時間，雖然開始的時候會比較慢，但受用終身。”
徐曙光認為人才與管理正是企業的“地基”，在他看來，經濟型酒店在硬體方面容易複製，但在服務質量、人才培養和管理模式上很難複製。“而格林豪泰在後三項做的還算超前。”
在美國工作、生活了二十幾年，徐曙光的行事風格也更接近美式。但這樣的行為方式在日常管理中感受到了重重阻力，“比如很簡單的一件事，結果在溝通過程中變得異常複雜，中國人講究面子，而我更喜歡凡事單刀直入。”
不但管理方面是這樣， 在其它方面更是如此。按照徐的思維，發生在年的“格攜事件”如果按照美國的標準的話，攜程就是壟斷了，要是在美國早被治理了。我不明白他們為什麼不站出來，我不是很明白。一個國家的法律環境是靠眾人團結起來才能維護好。
通過這件事也讓徐曙光開始重新思考美國式的管理在中國到底適不適用。
“我覺得很多歐美的模式是經過若干年提煉才成形的，他們也經過了爾虞我詐、內部交易等過程，之後在立法、環境，還有人的整個文化層次方面都進行培訓、提高，在這個基礎上衍生出來一部分管理方式、方法、思想，慢慢在中國也會過渡到這方面去。我現在用這種方式管理企業只能說有些超前。”
渾水難養大魚
這樣的經歷久了，徐曙光開始覺得在中國用美國的`思維方法做事太累，也比較煩。他始終覺得美國人在情、理、法方面的結合是值得亞洲人借鑑的，他“希望用好的行為習慣去影響員工，讓他們從理念、職業道德、職業能力上得到提高”。
2 0 0 7年，格林豪泰成立了管理學院，設有酒店服務技能培訓，酒店值班訓練等內容，為旗下各酒店培養、輸送專業管理人員。徐曙光想用這種辦法來漸漸改變行業的人才窘境。
格林豪泰還建立了內部erp系統，一改以往管理混亂的局面，各部門需按時上傳日常工作的更新，各分店需及時報告分店的消耗、客源結構分析、經營資料等資訊。此外，徐曙光規定每週二召開酒店運營大會，對做得好的部門或分店在公司內部郵件表揚，表現差的通報批評。
但不是所有的員工都接受這樣的管理方式。“有的員工習慣了鬆散的工作習慣，當你去監督、指導他如何做事時，他便會擺出一副‘用人不疑，疑人不用’的態度。”
難以接受徐曙光“美式管理”的人陸續走掉了，對於留下的人，徐曙光仍在堅持他的管理方式，“不管他喜不喜歡，我都會堅持這樣的管理風格”。
中國的經理人大多都深諳“ 水至清則無魚”之道，但徐曙光完全不認可這個道理“如果大家完全置於公平、合理、透明的環境裡，他會把更多精力放在自己的價值貢獻上，但現在非要讓他糊里糊塗貪小便宜，這是什麼邏輯？”
在徐曙光看來， “ 渾水只能養泥鰍。”
“最困難的時期已經過去了。”徐曙光說，現在格林豪泰高管團隊逐漸接受了他的美式管理風格，公司上下也都認識到高流動下的人才對酒店業意味著什麼。