物資部門的管理，從以下幾個萬面着手：
首先是要採用供應鏈的戰略，管理和協商供應商，建立供應鏈如我們的重要供應商――煤、石膏等重要緊缺的物資要實行供應商控制的方式。具體的操作方法有:股權控制、輸出管理控制和長期合同控制。據於本公司的採購戰略而言，本人偏重於採用股權控制煤炭供應商和石膏供應商爲宜。曾經有一個記者問一個民營企業家:“你最需求的人才是哪類人才?”企業家說:“採購人才，我既想價廉物美，又要不付貨款，就是說，空手套白狼。”我認爲這是一種個體商人的所爲，一次性的買賣行爲，不能長久，也是不道德的。建立一個現代化的企業，必須要有戰略的目光來看問題和解決問題。每個企業都會維護自己的利益，只有在互惠互利的情況下，才能建立戰略的同盟，實施供應鏈合作關係。如此就能實現適時適量地保證供應，保證原材料的質量，做到費用最施Ｒ院蟮鈉笠稻赫不再是單打獨鬥，而是供應鏈的競爭。
對於商業供應商(輔助材料的供應商)，則可以採用先廠家、次本地區的第一批發商(即代理商)的原則。實行選取供應商、組織進貨、實施進貨管理原則。以前所說的貨比三家，本人認爲可操作性不強，也可以說有點變味，因爲比來比去都是在本地區的第二、第三批發商之間進行。誠然，天下是沒有免費的午餐，中間商不賺錢是不可能的，所以本人認爲可以利用牛鞭效用的控制原理，去掉中間商，儘量地採用網上採購和供應鏈採購。
其次費用最省，是採購過程中始終貫徹的宗旨。即採購費用、生產費用最低，經濟效益最佳。例如，同樣型號的電動機，甲廠家的報價是每臺八千元，使用壽命爲一年半，乙廠家的報價爲六千元，使用壽命爲一年。如果按傳統的採購方法來進行採購定貨，一定是要乙廠家的電動機，因爲它的單價低於甲廠家的每臺二千元。但是按照費用最省的原則來定貨，那就是甲廠家的了。現在我們以三年期來算一下，在三年之中，企業需要甲廠家的電機兩臺，而要完成這一任務需要乙廠家的電機三臺，如是我們直接付出的成本分別爲:甲廠家爲8000X2=16000元。乙廠家爲6000X3司18000元。則乙廠家比甲廠家高出20xx元，因而現今的採購已不是拿出錢來就買東西的單純買賣，而應該是經濟學、會計成本學和工程技術的有機集合體。爲什麼著名的企業――海爾集團的採購部裏有70的業務員都是工程師和經濟師。由此可見採購成本的降低，人的因素是最一要素。
倉庫管理實行ABC的管理方法，即對A類物資要重點控制，實行定期法訂貨方式，隨時檢查庫存，儘量做到低庫存或零庫存。對B類和C類物資，實行定量法訂貨方式，半年檢查一下庫存，在保證正常生產的條件下，儘量地做到低庫存。在時機成熟的條件下，實施及時採購訂貨戰略(Justtime)，即在需求的時候，把所需求的產品、所需求的數量、所需求的質量送到所需求的生產部門，從而既適時適量地保證了供應，又實現了零庫存。因而控制了庫存就等於控制了資金的無效佔用，使企業的流動資金相應地增多，提高了資金的運作頻率。
把人的因素放到一切因素之首，沒有規矩何能成方圓，因此對他們實施採購管理控制原則、採購管理控制的目標和採購的基本工作，具體的.步驟是;
(1)加強和提高採購人員和庫管人員的業務水平素質;
(2)建立相應的規章制度，設立獎懲激勵機制;
(3)提高採購和倉庫管理人員的思想道德水平和職業道德水平;
(4)實施採購彙報請示制度;
(5)實施採購評估制度;
(6)實施採購資金使用制度。由此，既可以激勵他們上爭，好好地學習業務知識，從而做到"想幹活、會幹活、幹好活"，又可以防止不正當的行爲。有一次，一個患者問名醫華陀:"你三兄弟誰的醫術最高明?"華陀答曰:"我的醫術在三兄弟之中是最差的，因爲老大能使人不生病，老二能在人生輕病的時候治癒，而我呢，是在患者垂危的時候才能治癒。"因而作爲一名管理者來說，就應該要有華陀的大哥那種對下屬員工有一種防患於未然的技能，一個好的領導不過是會用人，一個成功的企業家，不過是具有超強的意識，敏銳的市場眼光和駕御資本的能力。
總之，我們是服務部門，就要立足於本職工作，要以一流的服務、一流的質量、一流的熱忱面對我們的生產部門。
競聘人基本情況；
專業技術職稱：電器助理工程師
競聘崗位：經營部（供應經理）
如果競聘成功，我將做好以下工作：
1、用較短的時間，熟悉情況，整合供應資源。主要搞好人員設定。
2、着力控制好採購成本，把好備品、備件質量關，這生產提供條件。
3、加強採購、庫房服務意識，提高資訊反饋速度。
4、對庫存合理分類，保證常用備品、備件的庫存量。
5、建立企業的物資供應鏈。這主要以國水公司爲主來做，真正實現物流、資訊