職場溝通要從不滿開始?
在哈佛案例教學裏，很重視人的管理，尤其是溝通這門商業界的高層管理藝術。作爲管理者，如果不能與下屬或員工進行行之有效的溝通，瞭解員工的需求，那麼，這個管理者就是個不稱職的管理者。而對企業管理現狀的不滿，正是溝通的黃金時機。優秀的管理者，就要能夠從員工的不滿中學會管理的“金科玉律”。
讓員工將不滿說出來
尺有所短，寸有所長，再能幹的管理者，也要藉助他人的智慧，在某一方面，說不定下屬比上司更有經驗。國際知名企業的領導人，大多是從諫如流的管理者。如：微軟的比爾蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司的發展、存在的問題，甚至上司的缺點，都要毫無保留地提出批評、建議或提案。他說： “如果人人都能提出建議，就說明人人都在關心公司，公司纔會有前途。”人稱“經營之神”的松下電器公司前總經理松下幸之助有句口頭禪：“讓員工把不滿講出來。”他的這一做法，使管理工作多了快樂，少了煩惱;人際關係多了和諧，少了矛盾;上下級之間多了溝通，少了隔閡;公司與員工之間多了理解，少了對抗。
在辭職者口中“淘金”
“作爲老闆，面對員工辭職時所表現出的態度，反映了你的領導哲學。”說這話的是資深職業戰略諮詢專家瑪裏琳M肯尼迪。IBM中國區人力資源總監李清平指出：“IBM在處理大環境變化帶來的人才流動時非常平靜，始終注意到公司文化的建設。IBM這樣的公司是以集體團隊在做事，並不因爲一個人走掉而影響業務，但是我們公司內部會對走的人作認真分析：這些人爲什麼走?”他們注重收集辭職員工在辭職談話時所提的意見，特別是非常優秀的.員工。他們不認爲優秀人才的流失是IBM徹底的損失，因爲一方面人才流動給後面的優秀員工提供了發展的空間，同時他們的流動會帶給IBM許多有價值的意見。從IBM離開的員工出去幹上幾年後會學到一些東西，如果他們願意再回來，IBM的門總是開着的，他們會爲IBM增加新的價值。
從抱怨聲中完善管理
員工產生抱怨的內容主要有三類：第一是薪酬，第二是工作環境，第三是同事關係。那麼作爲領導和管理人員該如何對待並及時處理員工的抱怨呢?首先，要樂於接受抱怨。抱怨無非是一種發泄，這種發泄需要聽衆，而這些聽衆往往又是抱怨者最信任的那部分人。只要他在你面前盡情發泄抱怨，你的工作就已經完成了一半，因爲你已經成功地獲得了他的信任。其次，要儘量瞭解抱怨的起因。再次，要注意平等溝通。事實上80%的抱怨是針對小事，或者針對某些不合理、不公平，它來自員工的習慣或敏感。對於這種抱怨可以透過與抱怨者平等溝通來解決，先使其平靜下來以阻止住抱怨情緒的擴散，然後再採取有效措施解決問題。最後，處理要果斷。一般來說，80%的抱怨是因爲管理混亂造成的，而由於員工個人失職而產生的抱怨只佔20%。所以規範工作流程、明確崗位職責、完善規章制度等是處理抱怨的重要措施。在規範管理制度時應採取民主、公正、公開的原則，讓員工參加討論，共同制定各項管理規範，這樣才能保證管理的公正性和深入人心。
透過良性衝突改善經營
管理者要在企業大力倡導良性衝突，引入良性衝突機制，對那些敢於向現狀挑戰、倡議新觀念、提出不同看法和進行獨創思考的個人給予大力獎勵，如：晉升、加薪或採用其它正面的強化手段。良性衝突在GE公司新建立的價值觀中相當受重視，該公司經常安排員工與公司高層領導進行對話，韋爾奇本人經常參加這樣的面對面溝通，與員工進行辯論。透過真誠的溝通直接誘發與員工的良性衝突，從而爲改進企業的管理作出決策。
在運用溝通激發衝突時，要特別注意運用非正式溝通來激發良性衝突。盛田昭夫就是在與員工的非正式溝通中激發良性衝突的，如在一次與中下級主管共進晚餐時，他發現一位小夥子心神不寧，於是鼓勵他說出心中的話來。幾杯酒下肚後，小夥子訴說了公司人力資源管理中存在的諸多問題。盛田昭夫聽後馬上在企業內部進行了相應的改革，使企業的人力資源管理步入良性軌道。
只要員工在你面前盡情發泄抱怨，你的工作就已經完成了一半，因爲你已經成功地獲得了他的信任。
完善壞消息溝通途徑
當組織坦誠地與員工溝通壞消息的時候，組織證明了其存在的真實意義。在溝通壞消息的時候，高層和經理層應該儘早加入，對消息情況完全知情並能提供支援。組織在計劃處理壞消息事件的時候，應該仔細考慮員工和外界公衆分別的需要和關注點。對向公衆和股東公佈的資訊需要進行協調，並且保證這些發出的資訊與傳達給員工的是一致的。溝通壞消息時應該注意以下因素：(1)以一種明確、坦誠的態度描述消息;(2)解釋爲什麼採取現在的措施;(3)提出解決方案，(4) 表明組織是關心員工的。