對於電信、金融、保險、物流、工業、消費品行業等諸多行業而言，大客户都是企業的生存立命之本。同時，很多企業已經意識到培育大客户的重要性，諸如：20XX年上海阿迪達斯總部把一位拖欠貨款近60萬的經銷商送上法庭，這種令阿迪達斯苦惱的事情不只在這個經銷商身上出現。阿迪達斯在中國擁有300多家經銷商，由於客户數量太多，企業掌控起來也就顯得困難重重。由此，阿迪達斯正在考慮多培養幾個大客户，而目前這樣的大客户還不過10家。儘管店大欺客、客大欺商，但大客户營銷在企業營銷戰略中的地位空前提升，這一點我們能看到也能感覺得到。
然而，企業進行大客户營銷與管理的前提則是識別“真大户”和“假大户”，這樣才不會把有限的資源或精力浪費在“假大户”身上。在此，不妨以一個新視角來解讀以下大客户的概念。大客户是指對產品（或服務）消費頻率高、消費量大、客户利潤率高而對企業經營業績能產生一定影響的關鍵客户（KA），而除此之外的客户羣則可劃入中小客户範疇。從這個意義上講，企業不應把以下幾類客户視為大客户，這些都是“假大户”：
一是不要把偶爾大量消費的團購客户理解為大客户，因為他們未必是企業可持續獲利的源泉；
二是不要單純把需求量大的重複消費客户視為大客户，而忽略其利潤提供能力、業績貢獻度；
三是不要把盤剝企業的“扒皮大户”視為大客户，這類客户對企業來説可能不具備長期維護的價值。在此，可以順便再提一下80/20法則：“20%的大客户可以為企業帶來80%的利潤”，雖然這對於不同企業而言並不是絕對的數字，但卻反應一個態勢，那就是大客户營銷對企業的價值。因此，我們沒有理由忽略利潤提供能力這個衡量客户能否為大客户的關鍵指標，因為企業永遠都是為利潤而戰。
然而，大客户管理（KAM）並不是一件很容易的事情，無論是在戰略上，還是在策略上企業都要為大客户量身打造一套管理模式，並且這種模式要差異於中小客户。總體來看，大客户管理具有高成本、高投入、高回報等特點。儘管企業可能在管理大客户方面付出了很大的精力、成本和資源，但由於目前營銷環境變化越來越快，市場上不可確定因素越來越多，導致大客户“跳槽”事件時有發生。當然，也有企業在特定環境下主動“炒”掉大客户的案例。
大客户“跳槽”原因
在產品或服務過剩的過度競爭時代，大客户對於各企業的意義是不言而喻的，因此大客户成為各個企業客户資源爭奪的重點。在這種背景下，大客户面對各種“誘惑”或者出於自身發展戰略考慮，隨時都有可能投入其他企業懷抱，或者自立門户而甩掉合作已久的事業夥伴。可以説，大客户擁有足夠的“跳槽”資本，並且具有極強的不可控性。那麼，大客户“跳槽”都常見原因有哪些呢？
一、大客户業務發展戰略調整。
業務發展戰略可以分為市場收縮戰略和市場擴張戰略。市場收縮戰略則表現為經營業務方向調整、業務範圍縮小或出售轉讓部分產業，導致需求減少或不再需求；而市場擴張戰略主要是大客户進入上游領域，而與原有供貨商終止合作或逐步終止合作。
二、在選擇與優化過程中拋棄“老朋友”。
當企業供給能力已滿足不了大客户需求時，大客户就需要擴大采購範圍，接觸併合作的企業越來越多，乃至在不斷選優化擇中最終徹底拋棄原來的合作企業。大客户先通過企業間競爭獲得低成本，為提升供應鏈效率並降低成本，必然要重新規劃與整合供應鏈。
三、客户的問題或投訴得不到妥善解決。
對於商業大客户，這主要表現為渠道衝突。理性的大客户會正視渠道衝突，因為渠道衝突總是存在的，關鍵是出現渠道衝突時最大化予以化解並在此基礎上獲得“互諒”。然而，渠道衝突涉及到合作雙方的最根本利益時，可能也會無藥可治，大客户也就會揚長而去。
四、遭遇其他競爭企業的“排擠”。
面對大客户這一商業機會，企業會經常遭遇競爭對手的非常競爭手段排擠，如藉助於政治力量、藉助於以商業賄賂為基本手段的黑金營銷、製造大客户與企業矛盾等反社會、反倫理、反常規營銷方式，而這種情況在中國這個“人情”國度並不少見。
五、遭遇更加強有力的競爭對手。
在這種情況，競爭對手可能會以更低廉的價格、更具有技術優勢的產品、更加完善的服務、更優惠的銷售政策等優勢獲得大客户的青睞。在這種情況，企業最容易為競爭對手而替代，正如菲利普?科特勒所説的那樣：“沒有兩分錢改變不了的忠誠”。
大客户“跳槽”徵兆
大客户越來越理性，即使“跳槽”也要符合自身根本利益，或者是出於戰略考慮，因此大客户“跳槽”不會過於盲目而導致供應鏈斷裂而出現供應鏈管理上的真空。因此，即使大客户想要“跳槽”，也總有一種“過渡措施”，當然這種“過渡措施”有“明謀”和“陰謀”兩種。對於“陽謀”，大客户可能會與企業直接溝通或在公開場合加以公開，而“陰謀”則難於察覺，甚至突然撕毀合同，給企業造成巨大損失，因此企業必須做好客情工作，把握大客户“跳槽”的晴雨表。
其實，大客户“跳槽”是有徵兆的，這需要企業不斷地去觀察、分析，並做好“防變”和“應變”的準備。那麼，客户將要“跳槽”的徵兆主要有哪些呢？
一、大客户正在“分羹”給更多的企業。
隨着公共採購趨勢發展，大客户正在成為一種公共資源，無論大客户是工業客户還是商業客户。當大客户不斷減少訂單時，企業就應該想一想“有一天奶酪會不會不見了”，居安思危、患得患失有時也不見得是一件壞事。
二、大客户正在實施企業發展戰略調整。
我們知道，企業發展戰略主要有前向一體化、後向一體化、水平一體化。諸如商業客户通過後向一體化進軍生產領域，利用現有商業網絡銷售自有品牌產品，這將對原有的供貨企業構成衝擊，而且在政策上也一定會向自有品牌（PB）傾斜。
三、大客户公開宣佈調整採購模式。
大客户這樣做就是向各企業發出“再競爭”通告，也是開始鳴槍示警，同時也是出於對過去採購模式的改革。其實大客户不斷調整採購模式很常見，諸如歐倍德在剛進入中國時採取100%全國集中採購模式，然而面對中國市場的巨大差異，使其飽受集中採購之苦，開始將全國集中採購模式大幅向區域採購（60%）和地方採購傾斜（20%）。
四、渠道衝突出現而又難於平抑。
供需雙方在渠道上很容易出現不可調和或難於平抑的渠道衝突，這時如不能妥善解決合作危機就可能出現。其實，在商業終端大型化的今天，尤其家電（如國美）、IT產品（如宏圖三胞）、醫藥（如老百姓藥店）等行業領域，生產商、經銷商與終端商之間的“摩擦”不斷，終止合作的事情時有發生。
企業要防止大客户“跳槽”，最根本的做點是提升大客户的滿意度，進而形成忠誠度，這要從戰略和策略兩個角度去解決這個問題。通過建立戰略合作伙伴關係，有利於形成長久合作機制；通過策略化運作可以穩固日常合作關係，二者結合才能“長治久安”。
根據經驗，防止大客户“跳槽”的主要措施如下：
一、在企業內建立大客户管理部門。
組建專業管理部門，並實現組織管理職能，這在通信、郵政、銀行等很多行業都已實施。為更好地管理大客户，有必要建立下面工作組織職能鏈條：企業→大客户管理部門→交叉工作組→大客户。其實，跨國公司也是這樣做的，諸如辦公設備巨頭——施樂公司，公司擁有250個大客户，與這250個大客户之間的業務就是由大客户管理部來處理的，而其他客户的管理工作，則由一般的銷售隊伍來做。
二、採取最適應的銷售模式。
大客户與企業的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就體現在模式創新性、價格特殊性、服務緊密性等諸多方面。而這些特殊性就要求企業最大化接近大客户，掌握客情需求，為此很多銷售模式應運而生，諸如以直銷為基本特徵的俱樂部營銷、顧問式銷售、定製營銷等等，這對於把握對大客户的時間精力投入、信息收集、個性化策略制定以及個性化服務大有裨益。
三、建立銷售激勵體系。
企業必須給大客户建立銷售激勵政策，通過激勵使其更加感覺到合作的“甜頭兒”。其實，很多企業把客户劃分為關鍵客户（KA）、重點客户、一般客户等幾個級別加以管理，並根據不同級別制定不同的管理政策，目的就是對那些對企業貢獻度高的客户予以激勵，包括物質激勵（如資金、實物等）和精神激勵（榮譽證書、牌匾等）。
四、建立信息管理系統。
企業有必要引入大客户管理系統，以大客户的信息資料為基礎，圍繞大客户進行大客户發展分析、大客户價值分析、大客户行為分析、代理商貢獻分析、大客户滿意度分析、一對一大客户分析等工作，是決策層對大客户的發展趨勢、價值趨向、行為傾向有一個及時準確的把握，並能對重點大客户進行一對一分析與營銷。
五、建立全方位溝通體系。
大客户管理部門中的大客户營銷人員、客户經理及其主管要定期或不定期地主動上門徵求意見，客户經理能隨時與大客户碰面，發現大客户的.潛在需求並及時解決。要加強與大客户間的感情交流，根據企業實際，也要定期組織企業高層領導與大客户高層之間的座談會，努力與大客户建立相互信任的朋友關係及互利雙贏的戰略伙伴關係，這樣有利於化解渠道衝突。
六、不斷分析研究大客户。
管理大客户要堅持“動態分析，動態管理”的原則，把握大客户動態的同時，也不斷創新大客户管理。大客户分析包括大客户發展分析、大客户服務分析、大客户流失分析、大客户費用分析、大客户價值分析、大客户經理分析等方面，這是進行大客户管理決策的基礎，也可以“防患於未然”。
七、提升整合服務能力。
提升整合服務能力應以客户為導向，包括以下內容：量身打造服務模式（如顧問服務、駐紮服務）；建立服務溝通平台（如網絡、電話等）；開通大客户“綠色通道”（為大客户提供便利措施）；強化基本服務（基本服務項目保障）；提供增值服務（不斷為客户創造產品之外的新價值）；建設企業服務文化（企業內部文化傳播和對客户傳播）；提供完善的服務解決方案等等。
大客户“跳槽”應對
在很多情況下，儘管企業圍繞大客户已經做了很多工作，但還是要遭遇大客户“跳槽”的危局。然而，無論是商業大客户還是個人大客户，“跳槽”都會對企業構成危害。根據危害程度不同，可以把危害劃分為表象危害和深度危害，表象危害是表面的，而深度危害是內在的，甚至長遠的、全局的。為了更好地説明問題，我們不妨把商業類大客進一步户細分為三大類：壟斷型大客户、選擇型大客户和密集型大客户。
更為重要的是，企業應該認識大客户“跳槽”的深度危害，這樣才能有備無患。大客户“跳槽”對企業可能構成的“深度危害”主要有以下兩種：
一、形成連鎖“跳槽”反應。
“跳槽”企業成為其他大客户的標杆企業，其他形成“跟隨效應”，使企業的核心客户集體叛離。在這種情況下，大客户“跳槽”使客户總體信任度降低，甚至正常的生產經營活動受到影響，甚至影響到企業的生存能力。
二、形成負面傳播效應。
負面效應包括很多方面，諸如大客户“跳槽”也是媒體關注的焦點，若被媒體惡性傳播，這樣有損企業形象、品牌形象，這影響其他大客户的信任度和忠誠度。同時，有這樣的研究結果：客户滿意可以把滿意傳達給8個人，不滿意就可能影響25個人。因此，個人傳播也是不可忽略的一個重要方面。
大客户管理的核心理念是“不是管理是服務”，這是最大化留住大客户的武器。但是，企業也應該注意一個問題，服務也是有成本的，如果超過企業可以承受的底線時，這個大客户可能已經對企業失去意義。如果大客户魔鬼的一面表現出來，成為“坑害”企業的客户，那這時企業也就別無選擇，只能忍痛割愛。如果從這個角度去理解2004年2月格力空調因不滿於成都國美電器在價格上的“獨斷專行”而撤出，乃至3月全線撤出全國國美系統就容易多了。