靠向加盟商開出第一家店，短短兩年間，吳佳賓將他的“老磨坊”連鎖店從上海開到了全國20多個城市，加盟店達到260多家，年零售總額超過7000萬元“‘我不敢貪天之功，事實上，我給你們成爲百萬富翁的機會，你們完成了自己的潛能所能達到的成就高峯，我們最多隻是提供了方法而已。’—麥當勞創始人：雷·克羅克”這是上海老磨坊餐飲管理有限公司的《加盟指導手冊》扉頁上的一段話，聽起來更像是一個文學青年抄下的名言警句。
抄錄這句話的是老磨坊的當家人吳佳賓。這個四十出頭的東北人面皮黝黑，來上海快六年了，張口還是地道的北方腔—他說：“我不是上海人。”
實際上，關於連鎖理想，吳佳賓有更北方的表達：坦誠、用心、執着，即爲人要坦誠、做事要用心、創業要執着。
憑着這樣的經營理念，老磨坊把豆製品連鎖店從上海開到了全國20多個城市，加盟店達到260多家，年零售總額超過7000萬元。
由零起步：豆花嫁接連鎖
來上海之前，吳佳賓頭上頂着“黑龍江省勞模”、“全國優秀軍轉幹部”等令人羨慕的光環。這是1993~1996年他部隊退役後，在黑龍江當“少校農民”時獲得的成績。不過吳佳賓的心中肯定一直燃燒着創業理想，不然就無法解釋他1997年隻身闖蕩上海灘的原因。
現在看起來，佳木斯市轄區內的長虹村可以算是吳佳賓的創業試驗田，在那裏他先後開辦了採石廠、釀酒廠和礦泉飲品公司。就是在那個時期，他閱讀了大量的書籍，同時開始關注企業CI形象設計。即使到今天，他仍然對當時企業CI的成功案例李寧和太陽神津津樂道。同時，麥當勞成功採用的連鎖經營模式也開始進入他的視野。
可以說，跨入上海的他只在等待一個合適的機會。
靠一些諸如代理廚房產品的生意，吳佳賓在1999年初步完成原始積累，開始醞釀連鎖經營。
“之所以要做豆製品至少有三方面的原因”吳佳賓說。作爲東北人的他自然對家鄉盛產大豆的優勢心知肚明：“東北的豆製品製作精良，且口味極好，尤其是老豆腐、豆漿和豆花等，東北大豆的原料優勢明顯。”所以，現在老磨坊所採用的黃豆一直都是從東北運過來的。除此之外，他還看到一則工商部門查處地下豆製品窩點的報道，其極度惡劣的衛生狀況讓他看到了商機。巧的是，恰在此時一個韓國朋友給他帶過來一臺製作豆製品的機器。在這臺機器的基礎上，吳佳賓加以改造製成老磨坊後來用的豆製品機。
產品已經確定下來，而連鎖經營又是頭腦中醞釀已久的想法，吳佳賓正式註冊上海老磨坊豆業有限公司，從公司成立的第一天起就開始上馬連鎖項目。
現在看來，這種做法是比較超前的，因爲相當多的成功連鎖企業的通行做法是自己先開單店，發展壯大後才慢慢開始有連鎖的想法。老磨坊直達目的的手法顯然與吳佳賓前期的知識積累不無關係，他至今記得一本美國商務週刊上的話——連鎖業態成功的概率爲80%，而獨自創業的成功率只有20%。
第一家店：借力虛擬經營
吳佳賓開出第一家店的經歷堪稱驚險。
和大多數連鎖企業先開直營店的方式不同，老磨坊的第一家店是加盟商來開的。這實際上相當於企業還沒有任何產品，只是向加盟商賣一個概念，與美特斯·邦威的“虛擬經營”有異曲同工之妙。這當然是成功之後的說法，在當時沒有樣板店的成功經驗的情況下，如何吸引加盟商確實是個難題。
吳佳賓介紹了自己首筆創業資金的用法。
這筆資金實際上只有8萬元左右。就是這區區8萬元，吳佳賓竟用了一大半用來做招商手冊和廣告投入，另外一小半纔是用來生產第一臺豆製品機。這樣的資金搭配，對資金不太充裕的吳佳賓來說是需要勇氣的，也許是李寧和太陽神當初的成功幫助他做出了這一決定。在自己沒有任何單店的情況下如何製作老磨坊的連鎖流程呢？吳佳賓的辦法是根據連鎖經營的一般規律擬出了一份連鎖文本，憑着這份文本說服了第一個加盟商。
但豆花機器的出籠卻頗費周折，用吳佳賓的話說，到第一個加盟商敲定時纔有“半臺機器”。於是加工工廠連夜加班趕造，直到加盟商趕到前2小時才成功調試完畢。現在加盟商從老磨坊買到的機器，也是採用委託工廠生產的形式進行的，和“OEM（貼牌生產）”比較類似。吳佳賓說：“最開始的機器成本比較貴，大約要5萬元，現在只要3萬多了。”
一切準備就緒，只等加盟商按照事先的設計進行店面裝修。明眼人都知道，豆製品的利潤比較薄，用得着裝修那麼漂亮做連鎖嗎？街坊鄰居對於這家正在裝修的豆製品店議論紛紛，一致的看法是“會賠得連褲子也沒得穿”。
出乎意料的是，第一天的銷售情況相當火爆，附近居民排着長隊買老磨坊的豆製品。原因無他，這裏的豆製品都是現場製作，讓人吃得放心，同時價錢也實惠。當天的銷售收入達到1000元，第二天攀升到1800元。
吳佳賓介紹，按初期加盟商的投入—設備費、加盟費、裝修費等，大概6萬元能開一家老磨坊連鎖店。在上述盈利水平下，每月利潤可達1萬元左右，這樣大約半年就能收回投資。
老磨坊豆製品連鎖店的盈利示範效應很明顯，通過口碑相傳，連鎖店的數目開始穩步增長。
開放式拓展連鎖項目
到2001年，老磨坊的豆製品連鎖店已經發展到50多家，但原料配送的矛盾也開始出現，吳佳賓決定成立自己的配送中心。通常由加盟店採用電話或傳真的方式，在頭天下午向配送中心遞交第二天的原料或半成品的定單，配送中心將貨送到加盟店後一般就地收款。由於款項數額通常都比較小，吳佳賓正在考慮採取預交款的方式，進一步簡化配送流程。
事實上不光是連鎖流程根據實際運行不斷地改進，就是在經營品種上老磨坊也一直遵循開放式發展的思路。
在2002年以前，老磨坊連鎖樣式是單一的豆製品連鎖店，經營的產品包括老豆腐、豆漿和豆花等豆製品。儘管加盟店的數目在不斷增加，但經營品種未免過於單薄，抗風險能力相對較弱，而且豆製品的利潤空間確實有限。
這促使老磨坊繼續拓展自己的連鎖項目。老磨坊的豆製品連鎖店一般選址在菜市場，在這樣的環境中，老磨坊人很自然地注意到人們的早餐問題。他們發現不少人的早餐是在路邊的攤點解決的，這樣的攤點往往衛生條件得不到保障，尤其一些油炸食品的用油存在本身質量和重複使用的問題，對身體健康造成危害。
老磨坊適時開出了一家簡餐示範店—“老磨坊豆花屋”。這是一個經營豆花、油條等傳統風味小吃的.簡餐連鎖店，爲顧客提供可口、營養、便捷、放心的簡餐食品。爲了做出有自己特色的小吃，公司專門成立了開發部，與知名餐飲集團合作或直接聘請高級麪點師進行命題開發。吳佳賓說：“光油條這個品種的開發我就花掉幾萬元。”在本土化的路線下，“老磨坊豆花屋”堅持平民化的價格策略，在這裏2元錢就能解決一頓早餐。
現在中式快餐模式的“老磨坊豆花屋”已經成爲老磨坊的主打項目，但經營項目的探索並沒有停止。吳佳賓得到信息，在日本、韓國等地的居民有買現磨米的習慣，當地人稱爲白金米。根據研究，白金米的營養成分遠高於普通的米，深受當地消費者歡迎。吳佳賓通過韓國朋友的幫助，直接從韓國引進機器，打造了另一個連鎖項目——“白金米鋪”。到目前爲止，現做現賣的“白金米鋪”已經開到40多家。
老磨坊開放式發展的構想並沒有停步，除了白金米和雜糧外，吳佳賓還想把食用油也納入“白金米鋪”的銷售系列中，目前正在洽談相關的合作事宜。
高速擴張：搭乘“4050”快車
在短短兩年間，老磨坊的加盟店由零起步，到今天已經在全國擁有260多家連鎖店，高速擴張的背後離不開上海市政府4050工程的支持。
吳佳賓談到老磨坊進行市場推廣的三種模式。最樸素的是口碑相傳，加盟店在店面設計中特意將加盟電話印在門楣的招牌上，經常會有加盟者在實地考察後，通過這個電話與公司聯繫加盟事宜。另外就是在報紙、雜誌刊登招商廣告。不過，對老磨坊的推廣貢獻最大的是舉辦各種項目推介會，其中的祕訣是與政府再就業工程的成功結合。
在老磨坊的推廣手冊上，有一個叫“四化”的經營策略，即“風格本土化、價格平民化、經營簡約化、品種個性化”，其平民化的路線不僅體現在產品定價實惠，而且在加盟成本上也儘量壓低。
幾萬元的進入門檻，使老磨坊的加盟商有相當一部分是小商戶和下崗職工。這恰好與上海市近兩年來面向下崗職工推行的創業計劃—“4050工程”不謀而合。
公司資料顯示，老磨坊成立以來已解決了上海市1000餘人的再就業問題，其中屬於“4050”下崗再就業人員佔到28%。至2001年底，老磨坊蟬聯四屆上海市“4050”再就業項目桂冠，是上海市的再就業工程重點扶持企業和樣板單位。在杭州、在天津，老磨坊都是通過與當地的再就業中心合作舉行項目推介會，在最短的時間裏用最便捷的方式打入當地市常從產品經營到品牌經營經歷兩年發展，老磨坊認爲自己目前已從產品經營向品牌經營過渡。據公司稱，經專業公司評估，老磨坊的品牌市值已超過1000萬元。
但正是由於老磨坊投資門檻不高，加盟商以小業主和下崗工人居多，對連鎖經營的理解不到位，使得管理難度相應較大。吳佳賓舉例說，經常有加盟商在產品包裝、員工着裝上不按統一規定，在工藝流程上不按標準執行，不願意分攤廣告費用等，這對企業的品牌形象影響很大。吳佳賓深有感觸地說：“維護一個品牌的難度比做一個企業要大得多。”爲此，公司將從加強日常督導上入手，同時在加盟前的培訓上多下工夫，幫助加盟商理解品牌形象對加盟企業的重要性。
另外，上海、杭州、武漢等地都出現過“老磨房”的冒牌，外地的一些店甚至未經正常加盟就直接掛上“老磨坊”的招牌。而在上海也開始出現一些面孔相似的店，或者是“克滷老磨坊的產品包裝，採用壓價競爭的手段搶奪市常吳佳賓對此深感頭痛，他表示目前正在和當地工商部門共商“打假”。