薪資調整是人力資源部每年必須要面臨的重要工作之一，調薪制度。有效的調薪可以留住優秀人才，不合適的調薪也可以成為績差員工的溫床。如何在人工成本和薪酬激勵之間找到一個最佳的平衡，是薪酬和福利經理最關心的問題，以下三種調薪的思路可供參考。
根據薪酬調研結果總體調薪 薪酬調研報告至少可以提供三個調薪的線索：市場平均調薪比例、本公司總體與市場總體付薪水平的比較、本公司具體職位與市場付薪水平的比較。近幾年，在中國的外資公司正常的年度調薪比例保持在6%~10%之間，而本公司總體、本公司具體職位與市場或者目標公司群體的比較則視具體統計分析而定。行業資料：很多諮詢公司每年都提供金融、快速消費品、高科技等各行業的薪酬調研，因此公司薪酬經理可以從這些薪酬報告中可以得到相關的資料資訊。 根據薪酬調研結果進行調薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司總體薪酬與市場比對有明顯的差距，則需要重新審視和評估公司的薪酬結構。 根據年度績效評估和市場比對結果調薪儘管年度調薪看重的是未來一年員工的潛力和價值，過去一年的業績的獎勵形式主要表現在年度獎金上。但公司仍然可以根據員工過去一年的能力表現來預測該員工未來一年的價值。幾種主要的情景和薪酬調整策略如下：
情景1：個人績效評估結果是A或B等(優良)，而個人薪酬與市場中位比在80%以下，則應快速調整薪酬水平，否則人才可能離職或被挖走。個人薪酬與市場中位比在80%~100%的可考慮在2~3年內調整至95%~100%。
情景2：個人績效評估結果是A或B等，個人薪酬與市場中位比在100%~120%，則應根據個人能力減緩調薪，對於有潛力的優秀人才應該協助其能力成長以便晉升，或者擴大工作職責內容，以享受更高一級的薪酬水平。
情景3：個人績效評估等級是C等，個人薪酬與市場中位比在80%以下或者80%~100%，如果員工有潛力提高績效，應指導其績效提升後調整至80%以上和95%~100%。而個人薪酬與市場中位比在100%以上，則原則上要凍結調薪，同時鼓勵員工學習新技能或者擴充工作職責內容。
情景4：個人績效評估等級是D或E等，原則上都要凍結調薪，並要求員工提高績效甚至進一步評估個人是否適合該職位。 根據年度績效評估和市場比對結果調薪的主要目的是，根據業績表現和未來潛力逐漸使薪酬水平和結構合理化，這是一種以業績和能力為導向的薪酬文化，以使不同績效和能力的員工薪酬定位到內外部都公平的水平。 採用多元薪酬結構調薪 物以稀為貴，人才市場也同理。不同專業、不同層級的人才在市場上的供需情況不一，因此，在薪酬結構設計上也應體現。例如近幾年市場上緊缺的熟練研發人才、軟體工程師等，市場需求大而供應量相對小，因此人才市場上對此類人才爭奪戰硝煙再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被競爭對手通過獵頭公司挖走。隨著跨國公司亞太總部逐漸轉移至中國，對國際化的高階管理人才爭奪也開始明顯。因此，制定調薪政策時，對於相對緊缺的人才應該給予政策傾斜。而對於一般性人才的調薪則根據市場一般水平即可。採用多元化薪酬結構調薪的主要目的是根據企業所處行業特徵留住市場上的緊缺人才。何時調薪? 現在，越來越多的公司通過專業薪酬顧問公司獲取最新市場資料，以作為調整薪酬的依據。當然，即使公司已確定整體調整比例，公司內部各員工的調薪幅度也可能各不相同。 一般來說，公司調整薪資基於以下幾種情況： 基於市場整體的調整。為保持薪資的市場競爭力，公司的薪資範圍會定期進行調整。隨著市場的變化，公司的整體薪資水平也會相應跟著變化。同時，物價指數也是整體調薪的依據。 基於工作表現調薪。為鼓勵表現好的員工，公司一般會把調薪與員工的工作表現掛起鉤來。對於表現差的員工，公司一般不調薪。 由於升職而調薪。職位的升遷意味著更為重大的責任，人才“價值”當然也相應提升，此時，較大幅度的調整成為可能。 基於能力調薪。公司認可的與工作相關的能力會帶來調薪機會。這些專業技能應該是公司業務需要的，公司能夠認可的。 此外，發生一些其它情況時也會調薪。比如，公司對崗位重新評估，公司薪資結構調整、員工調派臨時工作任務等。 企業應該如何調薪? 無論企業還是員工，加薪都不是一件小事。什麼時候該加什麼時候不該加?加薪形式有哪些?什麼時候上調、上調多少?需要薪酬經理們認真探討。 企業一定要在薪酬激勵過程中做到公開、公正、公平，才能促進企業更好的發展。從加薪的形式來說，主要有兩種：一種是被動上漲，即企業在同行業上漲的壓力下，在通貨膨脹及員工要求下才被-迫加薪，這樣會使工資的激勵作用大打折扣。另一種是企業根據市場形勢及本企業狀況主動上漲，給員工一個意外的驚喜，這樣薪酬的激勵作用就會有效發揮。
簡單這麼一說似乎很容易理解，真正做到這一點需要運用多種手段、需要企業各種制度的配合才行，具體可概括為以下幾點：
一、薪酬調查。外部調研是解決工資外部不公平的有效手段，通過外部調查，有一個明確的比較數值，企業才能確定工資在市場上的地位和競爭力，加薪才能有科學依據。一般說來，企業薪酬水平要處於市場平均水平線以上，才能保證有競爭力。而通過內部調研，瞭解員工最關注什麼，是高薪酬、高職務還是培訓機會等，這樣在具體設計時才能有的放矢。
二、職位評估。通過評估各崗位的相對價值和重要性(可採用要素計點法計算出每個職位精確的點值，並依此劃分職位等級和薪酬標準)，根據崗位價值和對企業的貢獻度加薪，才能解決內部不公平問題。
三、績效考核。職位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人;而考核解決的是員工業績，對人不對崗。員工的能力和業績會在考核上集中體現，這樣依據業績再來提升工資，用事實說話，員工不滿意的情況會減少許多，老闆也不會再為員工抱怨而撓頭。
四、工資結構的合理設計。改變以往薪酬等級是單純的點值，把它變為一個區間，區間幅度適當加大，上下等級之間可以有一定的重疊。改善工資結構還有一點是設計管理、技術雙軌制，管理人員拿管理路線的工資，技術人員拿技術路線的工資。這樣，高階工程師的工資有可能和總經理持平。雙軌路線的薪酬結構，既可以極大地激勵技術人員，又可避免把一流的技術人員變成不入流的管理者。
五、公司文化導向，管理制度《調薪制度》。任何制度設計都離不開企業的文化導向，企業關注什麼，價值觀是什麼，在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現，薪酬設計也不例外。加薪應向企業關注的重點、關鍵崗位傾斜，引導員工行為向企業期望的方向努力。同時，通過向重點崗位傾斜，企業才能吸引和留住優秀員工，企業才能實現可持續發展。
六、與其他制度相互補充。並非只有加薪才能提高員工滿意度，通過內部調查，發現員工的關注點，有針對性的激勵，效果應該會更好，如：良好的福利、多樣化的福利、合理的晉升階梯、帶薪休假制度、股票期權乃至良好的培訓機會等，都有可能吸引員工更加努力地工作。因此，企業要根據員工意願，靈活運用其他制度，才能讓員工最大程度的滿意。
七、合理核算工資。工資是剛性成本，企業要避免人工成本無限制上升，就要根據下一年度業績增長預測，設定合理的上漲幅度。這樣工資上漲和企業目標緊密相連，就有效避免了工資漲上去，利潤降下來的情況。確定上漲總額後，根據上述原則，重點員工多漲一些，普通員工少漲一些，這樣不僅有效地控制了人工成本，而且向員工傳達了一個強烈的訊號：薪酬是自己爭取的，只有幹得好，為企業創造價值，工資才能越漲越高。 企業不景氣，是否還要調薪? 企業對抗不景氣的方法五花八門，不外乎節約開支、減少浪費、人員遇缺不補、員工提前退休等措施，實在不得已的才會用資遣員工的方法，資遣雖然是節省人事成本最直接快速的方法，但也由於使用這個方法如稍有不慎，極易導致勞資爭議與對立，甚至對簿公堂，對企業聲譽造成負面的影響，利弊得失之間企業宜事先考慮再三。至於企業在不景氣的時候，到底還該不該調薪，這是一個沒有絕對答案的問題，必須審視企業本身的負擔能力及薪資政策。
調薪的種類一般說來，企業員工的薪資在下列五種狀況可能會調升：
一、年度調薪： 通常企業在年度的某個固定的月份進行例行性的年度調薪，通常此種調薪的目的是為了反映過去一年員工的績效，故應以員工的貢獻度採取功績調薪(Merit Increase)的觀念，以激勵員工更佳的表現。
二、特別調薪：為了使員工的薪資水平達到外部公平、內部公平及個別公平，其種類可分為四種。
1.為達到行業薪資水平所做的調整。(外部公平)
2.為了留住某一重要員工所做的調整。(外部公平)
3.為符合同工同酬或最低工資的法規所做的調整。(內部/外部公平)
4.為修正新資低於薪資等幅下限現象時所做的調整。(個別公平)此種調薪除了有緊急狀況時可臨時辦理外，一般說來將跟著年度調薪一併進行調薪。三、升級調薪公司升級的規定是員工發展體系的環節之一，適用於雙軌晉升體制中的`專業人才晉升路徑。升級(Progression or Upgrade)是因為員工的能力(知識、技能、態度)提升，已能勝任更高等級的工作，而予以升級。
一般說來，升級具有以下三種特性：
1.只有職級提升，職稱並未變動。如一職級的工程師升為二職級的工程師，只有職級的變動，仍維持原來工程師的職稱。
2.工作的質量提升。
3.升級多發生於基層與中層的員工，較少用於資深員工或管理階層，理由是職級越高，職等晉升的要求也越高，也就代表升級越來越困難，所以每次升等間隔的時間也就越久。由於工作的貢獻度增加，升級時通常會伴隨著調薪，但通常調到高一個職級的薪資下限。一般地，升級通常與晉級調薪(Merit Increase)同時處理，給予較大的調薪幅度，更能增加激勵效果，通常也會與年度調薪作業一併辦理。
四、晉升調薪 晉升與升等不同之處在於，晉升屬於員工發展計劃之雙軌晉升制中，管理人才的晉升路徑。
所謂晉升(Promotion)是指員工提升其工作職務，而被指派擔任主管或其它更重要的主管職務。
晉升包含以下四種特性：
1.晉升不只是職等的提升，職稱都同時改變。如三等工程師晉升為四職等的主管(Supervisor)。
2. 工作內容大幅變動，主要是因為負擔管理的職責。
3.晉升通常根據組織架構發展，其職位空缺出現是因為員工調動或組織擴編
4.晉升的條件應包括工作經驗、工作績效、所接受的教育培訓、管理能力等等，工作年限應視為次要考慮因素。 同樣，晉升的員工隨著其貢獻度的增加，晉升時也會伴隨著調薪，但其調幅通常依公司薪資政策而定。晉升調薪屬特別預算範圍，個案處理的情形較為常見，並不一定需要與年度調薪同時進行，可選擇適當時機辦理晉升與調薪。 需注意的是，無論升級(Progression)或晉升(Promotion)的調薪預算均應按實際需要另行計提，不應占用績效調薪(Merit Increase)的預算，否則將失去激勵效果。
五、試用期滿調薪 根據勞動法的規定，如果員工通過試用期的考核，就可以成為公司的正式員工，並享有所有正式員工的福利。 通常員工在通過試用期的同時，公司為了給予鼓勵，通常會適度的調薪，一般多為10%~30%。 但是也有部分公司的理念認為新進員工既然通過層層的筆試、面試而終獲錄取，除非公司本身懷疑自己的的招募制度老是無法挑選出正確的員工，或是眾面試主管缺乏識人的眼光而老是看走眼，否則實無必要先壓低薪資，待試用期滿再予以調整，因此在錄取時就給予其正式薪資，並說明試用期滿不另調薪。 不景氣下的企業調薪思維 許多企業主也許認為現在景氣那麼差，而且失業率又那麼高，員工應該不敢隨便換工作，況且公司今年也沒賺什麼錢，為了節約人事成本，所以今年就決定不調薪了。 不過有這種想法的企業主要小心了，因為你最珍惜的優秀員工將要開始離你而去，因為要知道真正有能力、能替公司賺錢來度過不景氣的明星員工在勞動市場上是不會受景氣影響的，失業率再高他們也不會擔心，因為任何時候他們都有能力變換跑道，而留下來的員工大部分則是在勞動市場上不具競爭能力的一般員工，至於那些公司的冗員他們絕對是誓死與公司“永續經營”下去的。 如此一來，要調薪又擔心人事成本壓力，不調薪又擔心流失公司的精英。要解決這個兩難的問題唯一的辦法，就是依員工的“貢獻度”調薪，也就是功績調薪(Merit Increase)的觀念，這需要一套良好的員工績效管理制度，才能留住公司優秀的員工，並區分績效不佳的員工。 到底調薪要調多少才夠? 既然我們瞭解到調薪在不景氣的此時仍然要維持，我想有許多企業老闆一定會進一步的關心到底要調多少才夠呢?其實這也沒有一定的答案，因為各公司的情況不同，但是仍然有一些原則可以依循以找出最適的調幅。首先要檢討前一年度的薪資管理指標達成的程度，當然出發點是公司有將與薪資相關的指標管理，這些目標設定包括：
1.入職率：代表以公司的薪資水平，在勞動市場上是否能招募到符合標準的人才。
2.離職率：某種程度上可代表公司在勞動市場上的薪資競爭水平，應落實離職面談的實施，以找出員工離職真正的原因。
3.薪資佔運營總費用的比率：除非公司在人力資源政策上有重大調整，否則應將薪資費用控制在運營總費用之一定比率，才能有效地控制勞動成本的上升，請注意薪資費用基本上是隻升不降的。
4.勞資爭議次數及員工針對薪資申訴的次數：為了維持穩定的勞資關係，薪資成本也是其中重要的課題之一。檢討完過去一年以上指標達成的狀況後，再根據新一年度的薪資政策擬訂來年的薪資管理目標。 接下來，公司必須根據「決定調薪幅度的因素」蒐集相關資料，以梳理年度調薪的適當幅度。決定調薪的幅度的因素可分為內部條件及外部條件來更進一步的加以分析。
一、內部條件
1. 公司未來的財務支付能力。
2. 員工的生產力：應與調薪的幅度呈正比提升。
3. 員工的流動率：應分析不同職系、職級、地區員工的流動率。
4. 公司的薪資政策：透過薪資調查，並據此訂出公司所欲晉用不同階層人才之薪資政策。
5. 公司的股票期權、分紅及獎金制度。
二、外部條件
1. 勞動市場競爭者的薪資水平：透過薪資調查。
2. 相同勞動市場目前及未來的供需狀況。 至於國內許多公司都按照公務人員的調薪幅度為公司調薪基準，一般說來並不具有什麼意義，因為公務人員與一般企業的薪資市場並不發生重迭，也就是說公司員工絕大多數不會流向機關事業單位，公務人員也不太會流向一般企業，亦即員工不會因為公務員調薪而公司未比照調整而去報考公務人員，企業無須因公務人員調薪或未調薪而關注。反而企業在外部應多注意公司員工會流向的行業或企業之薪資水平，在內部則需考慮本身的經營狀況、支付能力與一貫的薪酬政策，來擬定公司的調薪方案才是最正確的作法。