為進一步提高金融機構服務質量，樹立良好的金融機構外部形象，減輕客戶排隊難的熱點反映及投訴，江蘇連雲港(8.16,-0.31,-3.66%)銀監分局於近日對蘇北某市大型金融機構的大堂經理配備、履職效果及執行情況作了調查。
基本情況為貫徹中央十一屆六中全會“以人為本”和銀監會關於減輕銀行客戶排隊難的檔案要求，結合金融機構為應對金融網點不斷精簡及客戶辦理業務排隊的現狀，並結合金融機構網點由交易核算型向營銷服務型的轉型需要，該市各金融機構自2007年末陸續在營業大廳一線服務視窗設立了大堂經理，最早設立此類性質崗位的機構為建行××分行，農行××分行自2008年末開始逐步規劃和實施，至今年10月末已基本到位履職，為該市最後一家國有大型銀行實施此項改革的機構。
截至2009年10月末，大型國有商業銀行在該市共有158個業務經營網點，其中已配備大堂經理的機構數為137，佔比87%，尚有21個經營網點因人員緊張或業務流量較少而未配備。
目前該市共有大堂經理148人，按大堂經理人員身份劃分：在編正式員工120人，佔比81%，勞務派遣人員28人，佔比29%;按年齡結構劃分：25歲以下27人、25歲-35歲15人、35-45歲94人、45歲以上12人，佔比分別為18%、10%、64%、8%;按文化層次分：高中及中專學歷人員14人、大專及以上學歷人員134人，佔比分別為9%、91%。
良好成效大堂經理往往是客戶進入金融網點時最先接觸的人員，代表著金融機構給客戶的第一印象，對維護網點形象和大堂秩序、合理優化櫃面業務，提高營業效率起到了良好的效果，具體表現在以下幾個方面：一是人員分流、疏導客戶。
客戶進入營業網點後，大堂經理通過主動業務詢問，根據客戶需求，引導客戶到相關區域辦理業務。對於普通客戶，將其大額現金業務引導到現金區辦理;小額現金存取業務、代理收費業務等引導到自助服務區辦理;非現金業務則引導到非現金區辦理;二是業務諮詢，指導客戶。
為客戶提供相關的業務諮詢服務，根據客戶需求，主動宣傳、推介各項理財產品和金融服務;指導客戶瞭解和使用各種自助機具、電話銀行和網上銀行服務，並積極鼓勵和指導客戶使用離櫃服務渠道，減輕櫃麵人員壓力;三是有效識別，引導客戶。
大堂經理通過對客戶問候及簡單的業務辦理諮詢，對進入網點的客戶或在網點等候區等候的客戶進行初步的有效識別，並將識別出的優質客戶或潛在優質客戶推薦給個人客戶經理，根據分層服務原則，給予特別關注和優先服務，並向客戶主動宣傳、推介行內的各項金融產品和服務專案;四是服務管理，反饋客戶。
大堂經理日常大多還肩負著對大堂環境及硬體裝置的管理，對自助服務區裝置的正常執行和臨時故障負有維護和及時報修職責。另一方面對維護營業網點的正常營業秩序也起到了良好的促進作用，能夠及時、耐心、有效地處理客戶批評意見和調解各類糾紛，受理客戶投訴和其他突發事件並適時地瞭解客戶需求，及時反饋有關資訊，提高客戶服務的認同感;
五是資料統計，內部評價。大堂經理每日將有關服務質量、內部協作水平的資料統計，包括每位客戶經理接待的優質客戶數量、大堂經理識別出的優質客戶數量、現金櫃員/非現金櫃員識別出的優質客戶數量、網點接到的投訴案件數量等，及時地提交網點負責人和相關職能部門，對上級機構的有效決策和進一步提高網點服務質量，提供了較為翔實的一線資訊。
存在問題首先，大堂經理整體隊伍素質有待提高。目前該市雖然大堂經理的文化程度大專及以上文化層次佔比達91%，但我們也要清醒地認識到此類文化程度大多為就業後的第二學歷，知識水平的含金量稍有欠缺，35歲以上人員佔比達72%，部分機構將年齡層次偏大，業務處理效率不高，甚至難以適應業務崗位的員工充實到大堂經理崗位，大多數大堂經理沒有經過專門的上崗培訓，對一些客戶提出的問題往往不能準確解答，多數僅是侷限於維持大堂秩序，幫助部分老年客戶填寫相關資料或當客戶出現不滿情緒時，做一些簡單的安撫等作用，大堂經理的職責難以履職到位。
其次，大堂經理工作職責未能充分發揮。目前大部分大堂經理對工作職責理解不透，服務範圍較為狹窄，工作僅限於將客戶進行引導分流，指導客戶填寫相關憑證，未能做到有效識別、挖掘優質客戶或潛在優質客戶，未能夠做到在服務現場主動宣傳本機構的金融產品和服務範圍、瞭解客戶需求、收集有益的客戶建議，為改進服務和優化產品結構提供參考等崗位職責。
再次，大堂經理配備不到位。絕大部分金融機構自網點轉型以來，基本上均配備了大堂經理和先進的自助終端等裝置，而按照部分商業銀行總、分行的要求，儲蓄存款餘額過億元的網點必須至少配備大堂經理一名，貴賓理財中心則應配備二名大堂經理，明顯目前該市的網點大堂經理配備的充足率還存有較大的差距。個別缺乏大堂經理的網點，無人負責分流、疏導客戶，大堂秩序明顯較為混亂、大堂環境及硬體裝置缺乏管理，優質客戶識別、關注和優先服務無法實現。
最後，大堂經理績效考核機制不完善。金融機構在對大堂經理的績效考核辦法中明確其主要職責是負責大堂業務推介、客戶分流引導、優質客戶推薦等工作，但在實際的績效考核中，主要考核指標有“客戶分流引導”即按櫃員業務量和ATM月業務量進行統計得分，“優質客戶推薦”等，客戶分流引導，優質客戶推薦，網點整體業績等指標往往難以具體量化，部分大堂經理在向客戶進行中間業務等產品的宣傳營銷時，過分注重自身業績，反倒未能在引導客戶有效使用行內各種服務渠道上發揮出應有的作用。
對策及建議第一，充實大堂經理隊伍建設。由於部分金融服務網點營業時間客戶較多，一名大堂經理往往只能顧及一部分客戶，很難有效顧及整個大堂情況，大堂經理顯得配備不足，建議對業務量較大的金融網點配備2名專職大堂經理，以滿足客戶需求，同時能更好地履行大堂經理職責。
第二，強化大堂經理整體素質。作為服務行業的金融機構，部分金融機構已提出“贏在大堂”經營策略，主要目的是要充分發揮營業廳的現場綜合營銷平臺作用，合理優化櫃面業務，提高營業效率。而大堂經理既是關鍵實施人、網點現場管理的具體實施者，也是管理責任人，對營業大廳管理與服務負有較大的管理職責，因此各金融機構均應高度重視，把優秀的人才配置到大堂經理崗位，從而為接觸營銷、業務處理、關係維護、高效執行奠定基礎，大堂經理的盡職盡責是業務開展的基礎和關鍵。
第三，完善績效考核措施。為充分調動大堂經理工作積極性，更好發揮職能作用，金融機構應對薪酬分配進行有針對性的創新，從有利於業務發展、有利於調動各層面員工工作積極性的角度出發，以規範化服務、客戶滿意率、內部滿意率、金融產品營銷量、優質客戶營銷量、離櫃業務率、網點整體業績等為主要考核指標，進行不斷優化，進一步完善考核分配機制，提高大堂經理待遇，將優秀員工吸引和配置到大堂經理崗位。
此外，加強大堂經理後續業務培訓。由於各金融機構大堂經理素質參差不齊，業務能力和整體素質有待進一步完善，建議由金融監管機構或銀行同業協會實行大堂經理資格准入制度，引入標準化管理程式與制度要求，培訓內容包括大堂經理角色認知、常用知識和技巧、溝通和禮儀技巧、營業環境管理、理財知識及工作規範、客戶服務管理、服務補救管理和營銷機會挖掘等多方面知識內容，並定期在全國範圍內組織大堂經理資格考試，合格者作為大堂經理上崗的必備上崗條件之一。