無論開發商或者物業公司採取何種顧問形式，作為物業顧問公司，如何避免“只僱不問”以及“單純追求效益”的問題，真正開展顧問工作呢?
一般說來，真正的物業顧問應當根據樓盤的建設、交付時間順序，逐漸深入地進行物業管理顧問工作。在具體工作中，物業管理顧問工作則主要通過以下三個不同的階段即前期介入階段、實際指導階段和後期跟蹤階段來發揮不同的作用。
據香港英邦物業管理顧問有限公司董事總經理蔡青山介紹，在前期介入階段，物業顧問公司首先需要對所顧問的專案有一個系統全面深入的瞭解，並由此進行整體的物業管理策劃，以指導以後的物業管理顧問工作。
除此以外，在前期介入階段期間，物業顧問公司還需要從各專業角度對物業管理提出建議，以方便日後的物業管理工作。這其中的具體工作包括考查整體工程進度，協助發展商各專業工程的階段性實施進度計劃提議方案;考察建築設計(地下室、地面、裙房、標準層、屋面)是否滿足物業管理的需求;對管理用房位置確定、佈局以及設計、裝修標準提出參考性意見;對房屋的裝置設計、施工，根據物業管理經驗，提出建議性意見;對空調、採暖工程以及電梯的安裝設計及配套設施提出合理化建議，並根據當前國家標準，提出相應的措施;根據地方物業管理法規、政策及樓盤實際狀況，對物業公司的管理模式、崗位設定、人員配備等提出建議。
總之，對物業顧問公司來說，前期介入主要是根據公司在日常物業管理工作中總結的經驗和教訓，預先向開發公司提出一些建設性意見，以避免產生工程完成後才發現紕漏的問題。
前期介入完成後，顧問工作進入實際指導工作階段。在此階段，顧問公司可以根據專案進展情況提供相應的物業管理顧問建議，也可以派遣顧問團或是駐場顧問到現場進行指導，按照政府優秀示範小區(大廈)和顧問公司的規範化標準進行管理。
物業管理顧問的實際指導工作具體包括：在發展商需要對物業設施裝置系統進行增加、減少或改動時，協助發展商提供切實可行的方案和解決辦法，確保系統的穩定;協助物業公司制定和建立各專業管理模式、機構設定、擬定人員編制;協助物業公司根據物業專案實際情況，測算物業管理成本，提出物業管理收費標準，由物業公司報當地政府物價部門審批;協助物業公司制定招聘方案，選聘各專業物管工作人員(管理層和操作層)，組建工作隊伍;協助物業公司培訓各專業物管工作人員(管理層和操作層)，協助對各專業技術工人進行考核及資格等級的評定;提供裝置移交、接管驗收的全套程式、問題缺陷和解決方案建議書樣本及其它資料清單，協助物業公司(發展商)與各類專業設施裝置的交接與驗收工作(包括各專業工程的竣工資料的交接工作等);指導物業公司對裝置外觀出現的缺陷進行整改，對維修保養工作的程式等級進行劃分，對執行中的裝置進行節能改造以利於提高裝置管理質量;協助物業公司編制各項管理制度及建立相關資料、檔案;協助物業公司建立各專業原始技術資料、維修保養記錄等檔案;並就物業管理檔案資料的整理提供諮詢和指導等。
在這其中，顧問人員需要定期對專案進行考評，並就各專業所涉及的內容、範圍進行全面檢查，指出問題，分析原因並提出整改意見，跟蹤糾正落實情況。另外，根據物業管理顧問合同要求，為物業公司提供一系列的輔助和指導性工作。
這一階段的工作，對顧問公司來說，主要是現場作業。要想確實達到顧問的效果，顧問公司必須在對專案詳盡瞭解的基礎上，切實把握專案的每一個環節，從而制定出適合該專案的每一個步驟和計劃。
現場顧問結束後，顧問工作進入後期跟蹤階段。這一階段的工作，對顧問公司來說，實際上是前面所有工作進行驗收。在此階段，顧問公司需要定期派遣顧問團到現場進行 ISO9001質量體系對專案的進展情況進行評估，並就各專業相關內容在運作中存在的問題或不足，提出書面整改意見及建議。
據瞭解，目前我市物業管理顧問工作大都為聘請物業顧問公司跳過前期介入期，直接進入實際指導工作，這樣固然可以為開發公司和物業公司節省部分顧問費用，但實際上，由於大多數顧問公司都從外地聘請過來，略過前期介入階段，不僅在一定程度上容易產生顧問公司對地方市場特點和專案個性缺乏深入的瞭解和認識，導致實際指導工作同當地市場和專案並不吻合，從而為後期跟蹤階段帶來很多的麻煩。更有甚者，由於顧問管理工作期限大都為一年，很多時候，在物業管理顧問期間，顧問專案的物業管理工作做得很好，但是，一旦顧問期結束，顧問公司撤兵走人後，不用多長的時間，該專案的物業管理工作又回到了顧問前的狀況。
因此，要想使專案真正達到“顧問”的效果，除了顧問公司提前介入、指導和跟蹤外，還需要合作方密切配合，儘快提高原有的物業管理水平，從而避免產生顧問方撤走管理水平下降的現象。
MALL開發商如何與異地管理顧問更有效地合作
與大型百貨公司、超級市場不同，MALL的管理本質是統一管理和分散經營。統一管理是指管理公司對MALL實行統一的集中管理，使整個MALL的營業執行、市場推廣、保安、清潔、維修、機電控制等工作有組織、有計劃地進行，並使所有的零售商、服務商和顧客能有效共享MALL的公用空間和相關資源。分散經營則指各零售商、服務商在整個MALL統一管理的條件下，各自為目標消費群服務而進行不同形式的進銷存、營業推廣、員工管理等各項工作。
在我國，MALL是最近幾年才迅速發展的，成功經營的案例很少，多數已開業的MALL經營並不理想，有的甚至即將關門或計劃重新策劃招商和重組管理團隊。從一些MALL開發商瞭解到，他們對建造和銷售這塊工作是很有信心的，雖然以往沒有這方面的經驗。但是，他們對MALL的管理卻是心裡沒底，有的甚至表示非常擔心，這種擔心更說明了這些開發商老總們對MALL綜合開發的悲觀成分。
從MALL管理要素來看看開發商擔心的原因：一是開發商缺乏MALL管理專才。管理總的有管理團隊，我國MALL管理人才奇少，目前活躍在業內的 MALL高層管理人員多數是港臺、廣東、上海、北京等地的專業人士，其中，大部分是從百貨業轉過來的，目前的百貨業管理也含有租賃、營業額提成、保底分成、自營商品等與MALL類似的經營方式，只是業態組合或商品服務大類沒有MALL豐富。MALL管理人才的供求關係，使其薪資水平居高不下，個別人員的月薪高達60萬元(在東北某MALL任職的某臺灣專業人士)。但是，一個新的問題也出來了，由於多數開發商在專案剛啟動時並沒有成立MALL管理公司，在引進這些高階管理人員時，只能按照開發公司部門負責人的待遇定薪資級別，結果當然是吸引不了這些專才加盟。二是開發商習慣了以前開發住宅的模式，售完就交給物業公司，然後爭取辦完房產證後儘快遠離購房者。而對於複雜、繁瑣的MALL管理，開發商們都想在商鋪售後將其交給一家專業的管理顧問公司，雖然多支出一些費用，但希望換來既省心又省力的好事。其實，開發商在制訂商鋪租金、售價和預期利潤時，應該同時考慮商鋪返租和MALL開業前的招商以及開業後三年內的整體營業推廣費用，這部分費用佔的比例不少，一定要注意計入開發成本，而不能將其推給管理公司，否則沒人去管理你的MALL。筆者曾經接觸過常州一個商業樓盤開發商的老總，他似乎很精明，要求管理公司承擔商鋪返租和MALL開業後管理期內的整體營業推廣費用，只願意承擔委託招商費用。這種觀點他堅持了八個月，談了很多家商業管理公司和零售商。後來，其結果只能是拖延了專案的開發時間，錯失了良好銷售時機和造成了資金利息等方面的損失。
不管是從商鋪營銷手法，還是從務實的MALL管理來考慮，開發商很希望跟管理能力相對高些的異地管理顧問公司合作，特別是香港、臺灣、深圳、北京等地專業管理顧問。但是，如何與異地管理顧問進行有效的合作，卻難倒了很多開發商。
MALL的管理具有高度的社會分工和技能專業化的特點，這種特點也有利於發揮各自的優勢，提高管理效率。其具體的管理有租賃管理、營銷管理、客戶服務、物業管理、行政人事管理、財務管理等各項內容。筆者很贊同國內某位業內人士提出的“六位一體”MALL運作模式的觀點，即投資者、開發商、商鋪經營者、專業運營商、終端消費者和政府六方共同參與，結為一體，實現各方利益平衡，達到多贏目的。異地管理顧問的優勢在於租賃管理、營銷管理以及各類管理流程的設計、控制實施等，弱項是當地政府部門等相關關係的協調，而這項工作正是當地開發公司的強項。
這裡舉個真實的例子，某地一家商業廣場聘用了南方一家管理顧問公司為其進行商業管理，當地街道清潔管理公司對於這種外地的管理公司也只能是按章辦事，要求其交納每年十多萬的清潔費，後來經過開發商有關人員協助公關，最終街道清潔管理公司只收了每年七萬元的清潔費，使管理公司節省了近十萬元。一般情況下，政府一些管理部門制訂收費標準有一定的範圍，這也給企業提供了講價還價的機會，而協調溝通正是創造機會的具體辦法。由於MALL管理需與工商、稅務、消防、衛生防疫、質量技術監督、海關、城管、公安、勞動、社保等多個政府職能部門以及各類媒體單位打交道，這就要求MALL管理公司必須具備特強的公關協調能力，對於異地管理顧問來講，這些要求實在無法做到。
結合香港、臺灣慣用的管理模式和內地商業地產的實際情況，筆者認為，較佳的管理模式是開發商自行成立MALL管理公司，組建管理團隊，全權負責MALL的各項管理工作，再由MALL管理公司聘用有經驗的管理公顧問，由其提供管理流程及相關檔案的設計以及前期營運管理、促銷管理、客戶服務等顧問服務;而物業管理和其他的公共管理則由MALL管理公司自行負責。現時，管理顧問的收費都比較高，雖然顧問費佔商鋪銷售收入的比例很小，但長期聘用管理顧問並不是最佳辦法。其原因一是長期的顧問費用總額也是一筆不少的開支，容易造成 MALL管理公司資金壓力及開發商專案利潤的回吐;二是MALL管理公司無法真正學到深厚的管理知識和高超的管理技能，使自身處於相當被動的地位，一旦顧問公司出現高階管理人員變動或其他異常情況，MALL的管理很容易出現管理危機。建議聘用時間為半年至二年，具體視專案營業面積大小、經營易難度、管理專才加盟情況和商圈競爭性等因素而定。
一般情況下，管理顧問公司只提供管理諮詢服務，不具備承擔經營風險的能力。開發商更不能將MALL的整個管理權都交給管理顧問公司，一旦發生嚴重虧損或其他不利經營的情況，可能會使開發商蒙受多種損失。
在這裡要特別提醒，個別開發商在商鋪銷售前，的確是邀請了某些知名度較高的香港或臺灣的管理顧問公司擔任商業運營或物業顧問，但實際上是隻掛名不顧問，開發商一次性交十幾、二十萬元籤個短期協議，其目的僅僅為了商鋪的銷售，並非實際為投資客或租戶提供高質量的管理顧問。這種短期行為最終多是損人害己，容易導致極危險的商鋪產權分散後遺症。