建築業是個動態變化的行業，作為產業鏈條中重要的一環，施工企業既提供產品又提供服務，根據提供產品和服務的寬度和深度不同，又產生了很多承包模式。那麼，下面是由小編為大家分享施工企業管理提升方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
傳統專案管理模式的不足
建築業是個動態變化的行業，作為產業鏈條中重要的一環，施工企業既提供產品又提供服務，根據提供產品和服務的寬度和深度不同，又產生了很多承包模式。不同的承包模式對應的專案管理標準化的含義、範圍、寬度和廣度都有差異。不同的企業對專案管理標準化的認識和實踐不同。專案管理一直在兩種模式間變動：一種是大公司、小專案的模式，公司既控制專案所需的資源，又進行直接的監督、指導，企業對專案的控制力較強;另一種是小公司、大專案的模式(有的也叫專案經理管專案的模式)，專案經理實際擁有較大的人、財、物決策權，公司僅進行必要的監督和指導，對專案的控制力較弱。
多年來，這兩種模式都在某種程度上取得了成功，但各自又有其不足：大公司小專案的模式，容易形成公司過度集權，減弱專案部的積極性。大多施工企業專案佈局多地，大的施工企業佈局全國甚至全球。企業掌控專案資源過強，管的過死。但是企業總部又不在工地一線，不可能全面掌握工地的情況，並及時作出決策。結果可能是企業總部權力越來越大，專案部失去積極性，工程進行的不順利，最終專案越來越少，企業失去市場競爭力。
由於工程專案的特殊性，而小公司大專案的模式，過於依賴專案部尤其是專案經理的個人能力，造成專案管理水平參差不齊。工程專案合同的責任主體是企業，無論是合同責任還是社會責任，都只有具有法人地位的企業才具備完全責任能力。如果實施過程中或竣工後出現問題，政府監管部門和建設方找的事企業而不是專案經理。並且專案經理作為自然人承受能力有限，不可能對專案巨大損失承擔全部經濟責任和社會責任。市場上不乏因為某個具體專案的失敗，導致企業倒閉的案例。
前一種模式企業的競爭力不強，後一種模式企業風險較大，容易因為個別專案的失敗影響到企業的發展。企業必須解決授權與管控的矛盾。只有建立管理的標準化體系，並根據實踐不斷改善，才能解決這一矛盾。
專案管理標準化的構成
企業戰略和專案目標。在完全競爭的市場中，要保持競爭力，施工企業需要制定好適合自己發展的戰略。工程專案是實現企業戰略的基礎載體，每個工程專案都是為了實現企業戰略而存在的。在工程專案跟蹤、投標、簽訂合同、實施、總結等專案的整個生命週期，企業和專案必須做好策劃工作。在專案實施前，企業應編制好《專案策劃書》，《專案策劃書》應具有指導性，是企業層和專案部執行的綱領性檔案，主要內容：專案戰略定位、專案成本分析、專案質量、安全、環保、工期、成本等目標、專案組織形式及資源配備、專案風險防控等。專案部正式組建後，專案經理應在《專案策劃書》的框架下，滿足《合同》要求，依據《專案部目標管理責任書》，在工程開工前，組織制定完成《專案部實施計劃》，經企業批准後實施。企業根據批准的《專案實施策劃書》，對專案部進行指導、監督、服務及過程管控。
企業和專案部兩個層級的管理。通過行業多年的專案管理實踐可以知道，企業的專案管理和專案部的'專案部管理兩個層級的作用不可偏廢，企業應認真研究專案管理標準化工作。先有建造合同，後有專案管理。通常情況下，工程專案管理的主體是直接承擔承包合同民事責任的法人企業，負責現場管理的是企業派出的專案部。無論何種型別的工程專案，專案管理的核心工作在兩個層級進行：承擔合同民事責任的企業對專案部提供服務、進行科學的監督、指導和控制，專案部按照企業確定的目標、授予的許可權、配備的資源，發揮專案團隊的積極性、創造性，遵照法律法規和企業的制度安排，盡一切合理手段，實現企業確定的各項責任目標。
專案成本管理。企業應做好專案合同預算成本及專案部責任成本的測算，同時專案部應做好計劃成本的測算和實際成本的核算。企業和專案部應做好合同預算成本、責任成本、計劃成本、實際成本的四算對比、分析、預警及控制。企業根據《專案策劃書》、招投標檔案、工程承包合同、外部條件等進行合同預算成本的測算，在《專案部目標管理責任書》中明確專案部的責任成本。專案部在開工前應根據工程合同、《專案策劃書》、《專案部目標管理責任書》，積極採取科學的管理措施、技術創新手段和經營措施等，測算專案計劃成本。計劃成本應根據工程進展情況和外部環境變化進行動態調整。企業和專案部應做好成本分析、成本監測與控制。
專案全過程動態管理。由於不同地區、不同系統、不同型別，不同的利益分配機制和不同的承包模式，工程專案具有唯一性。企業應該以專案生命發展全過程為線索、串聯專案管理的各個環節，形成清晰的管理標準脈絡，消除由於工程專案唯一性造成的管理差異性。專案啟動後，企業應制定部門建立專案全過程動態管理表格，對專案從啟動策劃、投標、簽約、實施、竣工交付、回訪、保修及工程專案部撤銷全過程進行動態管理。
專案資訊管理。沒有資訊，就沒有管理。企業應積極建設專案管理系統，把工程專案的海量資料轉化為可以分析決策的資訊，最終通過企業的過濾、篩選和分析，形成企業獨特的知識。沒有正確的資訊，也沒有正確的管理。資訊科技可以提升企業的效率，但資訊科技不能代替管理，企業和專案部在充分利用資訊科技的同時，必須不斷的改善提高管理水平，在收集海量資料的同時，通過管理不斷提高資料的真實性。即使有了正確的資訊，也不一定就有科學的管理。企業應不斷學習，努力提升決策水平，對資訊進行科學的判斷和決策。
專案管理標準化的作用
和傳統專案管理模式相比，管理標準化既能避免運營風險，又能解決企業的積極性問題。
在營銷方面的作用。施工企業既提供產品又提供服務，好的產品和服務能帶來好的信譽。標準化管控通過專案策劃、專案目標部管理責任制和企業的動態管控，既能給建設方提供優質的產品，同時還能提供良好的服務及客戶體驗。客戶滿意度高，施工企業不但能繼續承包後續工程，還有利於開發潛在的客戶。另外，企業可以動員整個企業的資源和廣大的社會資源，集中力量開發企業的戰略工程。避開低價競爭、滿世界找關係的低端營銷模式。
在工程實施過程中的作用。通過專案部目標管理責任書、專案實施策劃書，能很好的統一專案部和企業管理行為。目標管理責任書相當於企業和專案部之間的內部協議，專案的成本目標、工期目標、質量目標、安全目標、科技目標等在責任書中規定清晰，通過專案實施策劃書的詳細分解和策劃，專案部很清楚的知道自己該做什麼、做到什麼程度、如何達到。企業管理部門很清楚的知道如何檢查、如何考核、如何評價，以及如何調控專案部。
在知識管理中的作用。工程專案具有唯一性，但是建造工程的知識具有傳承性。為了確保專案成功，有必要借鑑以往專案和類似專案成功的經驗和失敗的教訓。知識分為顯性知識和隱形知識，顯性知識包括法律法規、規範標準、合同檔案、企業管理制度、流程設定等;隱形知識包括專業技能、管理經驗、良好做法等。尤其是隱形知識，容易隨著人員的變動而消失。通過專案管理標準化系統，企業既可以容易的傳播顯性知識，又可以通過文字形式固化隱形知識，並不斷的積累和消化，最終形成企業的競爭力。
企業推行專案管理標準化，有利於解決一放就亂、一管就死的矛盾，有利於實現工程專案管理過程中效率和效益最大化的目標。管理標準化能全面提高企業對工程專案的綜合管控能力，為企業的長遠發展創造條件。標準化管理是提升企業競爭力，實現企業戰略的有效路徑。管理無止境，企業在建立基本的標準化管控體系後，應努力探索、與時俱進，不斷改善和提高，始終保持超越一般行業水平管控效率，才能做到基業長青。