身為中國第一職業經理人，唐駿卻說他的人生沒有奇遇，也不曾走過任何捷徑。 “如果我可以成功，你為什麼不可以？”
當年，我進入微軟時，只是一個寫原始碼編軟體的普通工程師。看到和微軟其他員工的差距，我沒有放棄。我只能認為自己在公司排名倒數第一，事實上我也就是倒數第一。如何脫穎而出？我告訴自己只有勤奮這一條路。
3年為界 步步為營
每個人的職業生涯一定要有良好的規劃，不能盲目努力。有的人只知道努力工作，但是沒有規劃。有些人有規劃，但又不切實際。有人剛進公司，就想要成為CEO，這就是非常不現實的一種規劃。如果把自己的規劃定得太高，你會發現經過兩年的努力，和CEO的距離跟兩年前還是一樣遙遠，那時你會放棄自己的追求。也有人說：我不管，我自己做就可以了。其實這樣沒有目標地工作，再勤奮也沒有用，而且5年、10年以後，你會發現你還在原地踏步。
剛進微軟時，我給自己的規劃是要做一個技術管理者。當我做成了，我卻並不滿足，我希望能夠成為一個獨立部門的管理者。所以我回到上海建立了微軟大中華區技術支援中心，並將其先後發展為微軟亞洲技術中心和微軟全球技術中心。但我覺得這還不夠，我希望在市場和營銷上能有更多作為，於是我接受了微軟中國區總裁的職務。此後我發現我的能力也可以做一家上市公司，於是我加盟了盛大。做完上市公司後，我希望做一家集團公司，所以我來到了新華都。在職業生涯中，我一步步地在規劃，我也朝著我的規劃一步步往前走。
我一直給自己訂規劃，而且是三年左右訂一個規劃，這是一個比較合理的規劃區間。
站在公司的角度考慮
我曾經收到一封信，信中說：“我也是一位工程師，我如何才能像你一樣，花7年的時間從普通工程師變成微軟中國區的總裁？你有什麼訣竅？”其實，我的訣竅十分簡單：
雖然進入微軟時是一名普通的技術人員，但我工作時的心態，就彷彿我是公司董事會成員一般：我不僅做好自己的本職工作，還替微軟考慮有哪些做得不合理或者不夠完善的地方。
進入一家企業，你會發現企業的問題很多（特別是中國的企業，問題就更多）。怎麼辦？很多人採取的方式是抱怨。但抱怨是最簡單、最直接，但也最無效的方式。年輕人到公司裡千萬不能抱怨，因為很多人比你還聰明，他們已經抱怨很多次了，你無非就是N+1次的抱怨。還有人會比這種抱怨的人好一些，他會提出一些解決問題的意見，建議公司應該這麼做、那麼做。你自以為這些建議很了不起，但是從領導角度來講，這屬於小兒科。也許領導當面會說這個建議不錯，但是一離開辦公室他就忘掉這個建議了。你花很多腦筋給領導提出建議，但領導不會採用，因為誰也不知道這個方案能否成功。所以，我們在企業裡要做的不是抱怨，不是提意見和建議，而是真正地對公司作一些實質性的改進。
差異化競爭
與微軟的其他員工相比，我在技術方面是最差的。我若在技術上與他們競爭，過許多年我也不過是個普通員工，頂多做上個高階工程師。因此，我的思路是避開和他們在技術上進行正面競爭，走差異化的競爭路線。我只有找到自己的核心競爭力所在，並把它發揮到極致，才有可能從上萬人中脫穎而出。
當我發現Windows在多語言開發模式上的錯誤後，我同時注意到，其實當時有很多人都發現了這個問題，甚至有不少人向經理提交了自己的書面解決方案。後來我知道這些方案共有80多份。
我做過公司老闆，知道當老闆的管只會提建議的人叫挑刺的人，這類人往往會讓老闆討厭。老闆對既能提出問題又能提出解決方案的'人會有好感，但一般不會重用。而老闆最信任的則是，除了做到前面兩點，還能論證出方案可行性的人。這些親身體會和總結，成為我在微軟職場上的生存法寶。
既然僅提交書面方案效果甚微，我就開始發揮我的勤奮特長，利用業餘時間將我的開發模式進行實驗論證，並得到了完全可行的結果。然後我寫了一份書面報告，不僅提出問題也解決了問題，將我自己編的程式都放在報告中。
“Jun，你不是第一個提出這個問題的人，也不是第一個帶來解決方案的人，但你是唯一一個對解決方案找到論證辦法的人。”我的上司這樣評價我。
別動不動就找老闆
在做出Windows作業系統的新開發模式方案，並獲得實驗模組的測試成功之後，我非常興奮。帶著些許想一鳴驚人的念頭，我給比爾•蓋茨寫了一封很長的電子郵件。
蓋茨給我回了一封簡訊。他說：“我沒有時間看你的具體的東西，我建議你和你的直接領導溝通一下。如果能證明這是一個很好的想法，我相信你的主管會很感興趣。”這是我第一次收到他的私人郵件。
坦白地說，當時我很有點心高氣傲的感覺，以至於想得到蓋茨直接的認可。但我這樣越級報告的行為本身，從管理的角度來看，是非常錯誤的。這種動不動就找最高老闆，並認為這是職場制勝法寶的心理，在中國不少企業的員工裡並不罕見。
蓋茨當時的回信其實是很有技巧的。他沒有表揚我，也沒有批評我，也沒有把信轉發給我的直接領導。他通過這種方式，教會了我正確和規範地與上級溝通的方法。所謂的規範方法，就是我應該先和直接領導溝通，再一級級地向上彙報。
收到蓋茨的回信後，我去找了直接領導。他再去找公司的高階副總裁，對我的方案進行確認。幾天後，主管技術部門的高階副總裁讓我去作一個現場解說。這次演示讓我真正體會到，在公司裡應該如何去和領導進行溝通和交流。
在那次會議中講解我的方案時，我相當緊張。為了說服他們，我甚至說了些不合適的話。我說如果採用我的方案，Windows NT開發部門的非英語版本開發團隊都可以裁員了，可以給公司節約很大的成本。話本身雖沒錯，但不是我這個普通工程師在這樣的場合該說的。要知道下面坐的都是各部門團隊的老闆。後來我也特別注意到，說話一定要有分寸，我當時的任務只要提出技術方案就可以了。
還好這些經理們都沒有介意。我做的演示得到大家一致的認可。於是，順理成章地，我就從一個名不見經傳的普通工程師一躍成為了微軟總部Windows NT開發部門的高階經理。
從一到三：執行力的境界
我改變的Windows開發模式，是微軟此後也許數十年都會一直遵循的。如果我不通過這種方式，而是循規蹈矩地做一個技術人員，肯定沒有機會成功。為什麼我說唐駿的成功可以複製，而且可以加強性地複製？就是因為我的方法是大家都可以學習的。
我的技術當時在微軟公司是倒數第一的，我並不是因為技術獲得了提拔，也不是因為創意獲得了提拔。在我之前有很多人提出了建議和創意，但是隻有我一個人去做了這件事情。這就是企業裡非常強調的執行力。正是由於這種執行力，我得到公司的認可，從而有了更大的平臺實現我的抱負。
在微軟，我的執行力一直很強。就任微軟中國總裁時，總部告訴我在中國要推行什麼樣的戰略，我通常都會在這個戰略之上做出更大的東西來。我把執行力做到了這樣的境界：
很多人講到執行力時，是指讓你去做一你就做好一，而我是讓我做一我可以做到二做到三。這是我覺得自己在微軟最成功的地方。
編輯：孔汀