十七年前，二十歲的小木匠車建新磨破了嘴皮子，借了姨父準備蓋房的600元錢，做起了生平第一筆傢俱生意；十七年後，他的中國紅星傢俱集團已經成長為年銷售額三十六億元的民營企業集團。紅星第二個十年的奮鬥目標是：到2006年底，達到規模銷售200億元；到2012年底，擁有40家連鎖大市場“最近忙得不得了。”中國紅星傢俱集團的外聯部主任周群在電話裡告訴記者，本月紅星的版圖將拓展到長沙、青島、南昌和長春，下個月天津、常州的大賣場也將開門迎客，已經擁有16家大型傢俱裝飾材料連鎖賣場的紅星集團，在年內總共還將增加15個賣常車建新距離他的傢俱連鎖“巨無霸”的夢想，似乎越來越近了。
採訪車建新，最初是想做一個有關他個人創業歷程的專訪，一個國中都沒畢業的小木匠是如何打造出一個年銷售額達36億元的民營企業集團的，也許會引起很多人的興趣。可創業史對於車建新來說實在是太過老生常談的東西了，他提出“還是結合我們企業是如何強調學習如何以人為本的來談吧”。後來我發現，也許這些正是車建新和他的紅星集團成功的奧祕所在。打時間差的高手“學習”是車建新口中使用頻率頗高的兩個字，今天的紅星集團已經成為江蘇常州乃至全國學習型企業的典範之一。有意思的是，紅星集團的創始人也是董事長車建新國中沒畢業就離開了學校，“那時候一方面是想早點掙錢孝敬媽媽，另一方面也是因為學習成績不好，再讀下去等於浪費時間，不如出去學點手藝”。多年後，精明的車建新笑言自己當初是“算了一筆錯誤的賬”，不過他並不後悔，因為“我從來不注重昨天，我只注重明天的輝煌。我學校教育接受得少，但我可以再學習”。
在工地上給人做飯，一年後開始學做木工。他特別勤快，“吃飯的時候我幫師傅打飯，休息的時候我給他搬凳子，下班後給他洗衣服、洗鞋子，農忙的時候到他家幫忙割稻子麥子。所有的師傅、師叔都很喜歡我，很願意教我，因為我比別人腿腳勤快，勤能補拙嘛”。
車建新很快就學會了那些基本的木工手藝，兩年以後還沒滿師的他就開始帶徒弟了。“徒弟剛開始學是初級水平，我已經是中級水平；等他學到了中級水平，我已經是高階水平了。這樣，我就把我的收入、知名度都提前抬高了。”20歲時，車建新帶的5個徒弟滿師了，而他自己也是到這個時候才真正滿師。
滿師之前，車建新就攬下了一個做組合傢俱的活兒，“傢俱店老闆給了我一張圖紙，問我能不能做，我說能，其實我以前從沒做過。我看書、看圖，琢磨怎麼做，我還跑到當時我們常州最好的第一木器場的車間裡跟老師傅們學，還假裝買主到傢俱店裡問這問那，回來照著做”。做這第一套傢俱，車建新軟磨硬泡借了姨父準備蓋房的600元錢做本錢。完工後，他卻沒錢給油漆工付工錢，直到交了貨，傢俱店老闆給了1000元預付款，才付了油漆錢。不到半個月，傢俱賣出去了，老闆又給了他700元，這第一筆生意車建新淨賺了兩百多。
“我是打時間差的高手。”車建新這樣形容自己。一家媒體對他的評價是：他善於從樸素的市場實踐中悟出資源配置學的真諦。靠的就是學習車建新總結自己成功經驗的時候說：“除了勤勞和誠實，我靠的就是學習。”事實也的確如此。1986年，他攬下第一個組合傢俱活兒以後，就跑到常州木器一廠去學習樣式和做工。此後3年的創業之苦使他完成了資本的原始積累，也使他悟出了這樣一個道理：在市場經濟條件下，商品最大的利潤空間還是在流通環節上。擁有一家像常州百貨大樓一樣的傢俱城成了車建新的下一個目標。
1988年，開第一個傢俱門市部前，車建新又跑到常州百貨大樓和新時代傢俱店去學習人家是怎麼做生意的。1991年1月，投資100多萬元，營業面積1000多平方米的紅星傢俱城正式營業。從自產自銷到銷售其他品牌的傢俱，車建新開始走上了“傢俱百貨商潮的經營之路，不僅使傢俱城有了更大的利潤空間，還靠知名品牌的進駐大大提高了傢俱城的知名度。他不僅向房地產商學習物業管理，向小商品市場學習租賃經營模式，還向沃爾瑪和麥德龍學習外觀設計、商品的佈置、市場調研、顧客研究等，傢俱城日漸紅火。
此後短短5年時間，車建新陸續在江蘇省內開辦了24家傢俱連鎖專營點，企業銷售額從1991年的600萬元飆升至1995年的1.5億元。但在企業超速成長的背後，大量的問題也開始顯現：企業擴張速度太快，人才培養和管理能力跟不上；由於流通的各個環節都由自己完成，佔用資金很大，紅星的每個傢俱城都難以做出規模效應，大都只有2000~3000平方米；傢俱行業競爭日趨激烈，利潤率大為降低。1995年底，這些矛盾集中暴發出來，24家連鎖店中竟有14家出現了不同程度的虧損，車建新在反思中開始尋找下一個學習的目標。
1996年車建新參加了國家企改委組織的考察團到美國學習，參加了一個市場經濟短訓班，還參觀了沃爾瑪、銷品茂這樣的`大公司。這次美國之行，讓他感到前景一片光明，覺得做大賣場符合時代發展，能適應消費者不斷提出的個性化需求。車建新關掉了一些經營狀況不佳的店面，集中資金、人才，把可利用的資源綜合利用起來，開起了大賣常他還提出了1+2000〉2001的“虛擬商業模式”，2000多個家居行業的知名品牌與紅星美凱龍結合在一起，獲得了品牌倍增效應。紅星也因此贏得了向國外同類流通企業叫板的本錢。最大的實力是人目前的紅星集團已在家居領域具有了相當的競爭力，在問到什麼是企業的核心競爭力時，車建新引用了韓國大宇集團董事長金宇中的話：“無論幹什麼事情，尤其是對幹事業的人來說，人是第一重要的，是最大的實力。”
作為一家頗具規模的民營企業，紅星對於人才有著不小的吸引力，而其人性化的管理更是加強了企業的向心力。公司成立了四個委員會：敬老委員會、關心下一代教育委員會、健康長壽委員會和讀書成果分享委員會，開展賞識教育、兒童早期教育、健康人生教育等活動，幫助員工提升生活品質。
2003年4月，常州紅星美凱龍迎來了一批來自全國各地的特別的客人。他們都是紅星集團去年年度先進幹部、先進員工的父母，這次被邀請來參加公司組織的“百名老人遊北京”活動。老人們平均年齡超過66歲，最大的已有83歲高齡，多數還是第一次乘坐火車。集團專門為他們請了一名主任醫師全程陪護。活了80年從沒遊玩過任何地方的於小芬老人站在天安門前點著頭擺著手高興地說：“我真是歡喜得不得了，做夢也沒想過能坐上火車到北京來一趟。”紅星爸媽遊北京的訊息傳出後，越來越多的年輕人來到紅星希望成為其中的一員。
為了提升員工的整體素質，紅星每年拿出100多萬元對員工進行集中培訓，邀請各個領域著名的學者來企業授課。公司給358位管理人員每家送一個書櫃，同時在《紅星人守則》中規定，“每位員工家庭的書櫃至少要藏書30本，每位管理人員包裡每時每刻要有一本書，每人每年要寫5～10份1000～2000字的讀書心得”。紅星每年還為員工報銷100元書費。同時，公司還出資統一為156名中層以上的管理人員的家庭聘請了保姆，為的就是“讓他們有更多的時間用於學習”。