尊敬的李總你好：
在這裡我首先感謝你對的照顧，也希望你對我的離職給予理解，我給你寫這封信的目的是為了我們公司發展的更好，在這封信大多說的是你工作中存在的一些問題，但我所說真是忠言(逆耳)，祝願我們的公司越做越好，所提的意見也希望能給你帶來一些反思。
現在我們的公司，實際上是你家庭的擴大，企業的管理模式和企業文化往往就是老闆個人愛好、個人志趣、個人行為方式、也是你個人生活習慣的擴大，、家族文化的擴大，完全依你個人和家庭而存在，不是真正意義上的“企業”。
在你企業創業初期，家族化經營的確可以讓企業內部人員同甘共苦，患難與共，減少管理成本。然而，隨著企業形成規模，家族化管理模式必然排斥更有才能的外來專業人員加盟企業，難以形成制度化管理，企業管理決策缺乏監督。
站在現代企業制度的角度來看，企業就是獨立於個人、家庭和任何團體而存在的贏利組織，它不帶有任何個人取向和家族色彩，不帶有任何社團取向。在家族式企業中，平庸的家庭成員往往佔據著企業重要部門的最高職務，壓制著素質較高的外來人才的工作創意和激情;家族式企業難以實現所有權與經營權的分離，不可能真正重用職業經理人，因而管理水平很難有一個大的提高;家族式企業高層人員往往會因為他在家族中的角色而發生企業角色錯位的現象，不斷給管理製造麻煩;家族式企業對企業的制度化建設有一種天然的抗拒力。
家族式企業有這麼幾個特點：重感情、重親情、重人情;輕正義、輕公理、輕原則。在家族型企業中，人們很難去辨別是非對錯，更多地考慮的是“人”的因素。家族型企業中沒有清楚的黑白界限。
另外，企業中那些最有恃無恐地違反公司制度、破壞公司紀律的人大多是家族成員或與家族成員有某種特殊關係的人，而當我按照公司有關制度對違規者進行處罰時，首先遭到的就是來自你家族成員的阻攔。企業中充滿著各種特殊背景的人，盤根錯節的關係網形成了一道黑色阻力，阻攔著我們企業正規化建設和規範化執行。我想要開除一個違紀員工十分困難，而家族成員對誰不滿意就可以第二天讓他立馬滾蛋。我在日常管理會考慮更多的往往不是單純的計劃、組織、控制和糾偏，而是如何在企業效率和企業家族成員利益之間尋求平衡——而這一點往往不可能達到。
企業成功，關鍵問題不在於是不是家族化企業，而在於家族成員是否能夠與其它成員一樣遵守企業的規章制度，聽從指揮，執行到位。
你的行為充滿著太多的迷離色彩，在公司除了你本人，誰也不知道老闆你明天要做什麼，企業中沒有健全的制度，沒有長期經營發展計劃，任何事情都得由你來統一安排，如果你一時還沒有安排或是忘了這件事情，我們就必須耐著性子等待，等你慢慢安排過來或想起這件事情之後再把決定結果通知我。在公司中，權力大於制度，一切都是模糊的、未知的、易變的、主觀的，一切都必須看你臉色行事，如果你所說的與制度不一樣，必須聽你的，至於制度嘛，一邊去。
在家族企業經營過程中，有一個始終困擾管理者的問題——當家族成員個人利益與公司整體長遠發展利益發生矛盾時，就舍誰取誰?事實上，在兩者之間尋求妥協和平衡的努力往往很難長久維持。這種平衡和妥協的基礎是建立在非理性、缺乏合理機制的基礎之上，十分脆弱。所以，從中捨棄一個、留取一個成為必然選擇。而大部分民營企業家們都會選擇家族成員個人的利益、犧牲公司長遠的發展利益。
你很有才能，不缺乏智慧，但缺少的是誠實和信譽，這是人文精神和社會責任感。一般人大都有這樣的一種觀點：企業家成功靠的是才華。 其實不然，企業成功靠的是一種社會責任感、一種理性科學精神、一種道德感、一種人文精神、一種對規則遵守和一種真正意義上的企業家精神。
在你的身上呈現出一種“二元化人格”，一方面，你接受了很多現代化企業管理的理念、認同很多國際公認的企業運作原則，在公開正式場合中，你能侃侃而談、長篇大論，言語之中的觀念都十分前衛。但另一方面，在日常工作當中又會流露出其思想最深處的那種劣根性意識——包括家族意識、人治意識、專斷意識、地緣意識、封建意識。
你的人格障礙歸結起來有以下這些：
1、決策草率、心血來潮、朝令夕改;
2、專橫跋扈、唯我獨尊;
3、缺乏自律性(我發現從不正點上班);
4、行為浮躁(超快的.語速，情感性極強的語言);
5、不講信用(也許你會否認，但你做的一些事，別人很容易給你這個評語);
6、不尊重員工的思想和尊嚴。
《禮記•大學》中寫道：“物格而後知至，知至而後意誠，意誠而後心正，心正而後身修，身修而後家齊，家齊而後國治，國治而後天下平。”這就是著名的“修身、齊家、治國、平天下”的理論。在這裡，古人把修身擺在了第一位，如果修身都做不好，那就不可能齊家，也不可能治國，更無法去平天下。企業家最重要的素質在於修身，在於修煉出一個不患得失、靜處從容的“平常心態”，在於修煉出一種成熟的精神境界，這種精神境界要求絕對杜絕浮躁、理智永遠控制住感情、注重哲學思維、穩健踏實、永遠立足長遠。
在公司，你有唯你獨尊的心態，凡事在開會討論之前，你腦子裡面已經有了一個大體的輪廓，所謂開會討論，更多的是要把自己腦海中已經形成的結論談出來讓大家接受，這才是你開會的主要目的。如果不是明確這樣想，在潛意識中也必定是這樣。如果企業中有人提出相反的意見，你的第一個反應就是不愉快，接下來的就是考慮如何說服反對者，而不是考慮自己的主張是否存在問題。
封建君主大都習慣於聽讓自己高興的事情，於是，圍繞在他身邊的臣子們就儘可能多彙報一些好訊息，說一些動聽的話，因此，皇上耳邊每天都是鶯歌燕舞。而一旦他聽到與自己主張不同的意見，就本能地產生一種惱憤的情緒，感到渾身不舒服。沒有幾個皇上喜歡聽那些逆耳忠言。凡是有獨立人格、有正義感和固定做人原則的忠臣在皇上面前總是不受歡迎的，要麼放棄自己的原則，要麼他就會在某一次“失誤”中被罷黜。
你經常性不在公司，不是頻繁的出差，就是不斷地忙於與朋友和政府官員應酬，很少有時間靜下心來與各部門幹部討論經營管理中的諸多問題。各部門主管要找你請示工作是一件十種困難的事情(有些事情在電話裡是不能進行充份的溝通和交流的)，而公司現在的規矩又是大小事情一律必須經過你拍板，其他人一律無權決定。於是，只要你不在，公司為所有工作都停在那裡無人敢於啟動，大好時光被白白浪費過去。
我是覺得你有這麼一種潛意識：“企業之所以管理不善，最根本的原因就在於手下這幫人太無能，而自己的很多思想和做法都是對的，只要請我來管理，就可以使自己的很多想法落到實處。”但事實上，我來之後，首先要對付的並不是中下層管理人員和員工，而是你，正是你的思想觀念造成了目前的混亂，不消除你的種種錯誤做法，公司就無法走上正軌。所以，首先要調整的就是你的思想和行為。而這往往是你最最接受不了的。所以，你與我的合作最終以失敗而告終。
從中國及世界歷史的演變中可以發現，專制是人類一切災難的總根源。無限的權力就是無限的災難。中國社會中缺乏人權、人文思想、法制原則的文化傳統。民營企業家一方面經營著大型企業、操作著大量的資金，一方面又極為缺乏現代社會所必備的觀念。很多民營企業家的潛意識中只有一個固定的觀念：“老子想怎麼著就怎麼著”。
以老闆的意志為根本宗旨的企業中，員工個人首創精神和自我實現慾望被壓制到最低程度，當生產線因計劃失當而停產時，車間主任會這樣想：“這個問題老早就出現過，我也曾經三次提出過解決辦法，但老闆一直置若罔聞，這次乾脆我就不提了，把問題交給老闆，老闆愛怎麼著就怎麼著，反正工廠又不是我的。”
在企業的經營管理及日常事務中，99%以上的弊端問題和改進機會是企業高層決策者無法親眼看到的，掌握企業不斷改進主動權的絕不是企業高層主管，而是企業中低層幹部和員工，如果企業的中低層人員長期處在一種不被尊重、不被信任、不被肯定的狀態之下，那麼，就沒有人願意把自己看到的情況和改進意見提出來。
海爾和聯想與國內很多瀕臨倒閉企業的根本區別在哪裡，其實區別很簡單——海爾和聯想的車間主任、工程師和倉庫主管發現問題或有了新的構想之後就會馬上提出來，而後者公司的車間主任、工程師和倉庫主管發現問題和有了新想法之後就不會提出來，“爛在鍋裡算了，與我何干?”,因為提出來也不能解決或不能很快的解決，有時是沒有任何解釋，不了了之。(例如：哈辦事處執照的事，你是一拖再拖)
一個企業裡面如果只有一個思想、一種聲音、一種觀點，那麼，這樣的企業一定是不健康的企業。一個企業可以只有一個投資方案、一個裝置改進計劃、一個營銷計劃，但必須存在多種思想和觀點，企業的管理體制、業務模式、生產計劃和市場開拓方案必須是各種思想、多種聲音、多種觀點互相沖突、互相競爭、互相磨合而最終形成的。
你抓住了一個好產品，瞄準了這個好機會，然後不顧一切地衝進去，在競爭很小的前提下一舉成功。但是，這種成功並不伴隨著老闆的人格、企業文化及管理水平的提升，於是，在企業的後續發展中，就出現了企業發展的需要與你的人格之間永無休止的鬥爭。
你的骨髓裡有著一種對市場經濟及規範管理的先天不足，內容是：對組織、計劃、統籌運作的無知;對市場經濟遊戲規則的漠視;對公理、正義和道德原則的疏遠;對企業長遠戰略的忽略;對正規化、度化建設的冷漠;對人才葉公好龍式的排斥態度。這是計劃經濟、小農經濟及中國傳統文化給你烙上的深深烙印，無可逃避。
你更象一個大的，成功的個體戶。個體戶的所有活動都不需要正規企業的那種計劃、組織、領導、控制和激勵;不需要多少與外界的協調和配合，也不需要什麼組織運作;你完全靠自己的單打獨鬥來生存。你身上更多的是生意人的精明、商人的狡黠、甚至是小販的精於計算，缺乏的是哲學家的頭腦、企業家的襟懷和政治家的眼光。因此我們的公司不是“學習型企業”，而是“賺錢型企業”，你不是“學習型”老總，而是“賺錢型”老總。
企業落後的原因也不在於技術、資金、裝置和技術層面的管理上，而在於企業的經營哲學和價值觀念方面。在這個世界上，最容易學到的東西是外在的東西，而最不容易學到的東西是隱性的東西，是內涵，是軟體。而越是內涵的東西就越是能夠對事物發展起決定性作用，就像電腦一樣，軟體的作用遠遠大於硬體。無形東西的作用遠勝於有形的東西。
在辦公樓和進口先進裝置的背後，隱藏著的往往是傳統的、家族式的、帶著濃厚的農業社會和計劃經濟色彩的價值觀念。有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無形的東西。而對事物發展起著根本作用的永遠都是無形的東西――精神。
你有著很多時髦的思想和超前的觀念，缺乏的恰恰就是這個最基本的道德觀念。你的精神氣質中更多的是那種綠林豪傑氣質，而缺少李嘉誠、包玉剛、韋爾奇、艾柯卡等現代企業家身上的那種理性、嚴謹、條理和邏輯性取向的精神氣質。
在民營企業中，制度化、規範化的最大阻力恰恰來自於企業的最高決策者，來自於老闆本人。由於公司老闆對公司管理制度的輕蔑態度，導致管理制度本身的嚴肅性和權威性遭到踐踏，當員工幹部也違反這些制度的時候，制度監督部門就會面對“只許官家放火，不許百姓點燈”的質疑，從而導致制度無法執行貫徹。
民營企業在進行企業內部制度化、規範化建設過程中存在著一種搖擺性、不確定性、反覆性、模糊性、模稜兩可性、不堅定性、不徹底性格、妥協性和復辟性。企業中常有這種情況發生：由於管理混亂、無章可循，老闆下令管理人員制定健全的規章制度，用制度來規範員工的行為，但當制度制訂出來、真正開始執行、碰到傳統習慣勢力的抵抗時，老總往往又不能堅持當初下令制定制度的初衷，大多是以向舊習慣勢力讓步、犧牲制度的方式結束。
在企業的制度化建設過程中存在著一個很強的“二律背反”現象：不按制度執行，企業管理混亂;而嚴格按制度執行，又會觸動企業長久形成的陋習和一些人的既得利益，制度執行者會遭到反對者的群起攻之，你也會充分考慮反對者的意見和企業的穩定性，未必就一定站在制度執行者的一邊。於是就形成這樣一個怪圈：制度的制定是在老闆的授意下進行，而一旦制度真正執行起來，在傳統勢力和嚴格執行制度的行為發生嚴重衝突時，你又要安撫反對勢力，不會完全維護制度的嚴肅性、不保護制度的執行者。於是，制度和制度執行者就被當成一種祭品犧牲掉了。
在這種情況下，要麼我幹不下去辭職走人，要麼其主張和措施被你否決後處於極為難堪、困窘的境地。我們公司的特點就是帶有太多的個人色彩，你個人的影響力太強，而制度的作用太少。公司是“個人化”企業，而非制度化企業，如果你離開公司，整個企業就全部癱瘓。在你在身上具有反規則反民主的心態 。
好人和壞人的區別就在於每個人內心深處的“善”和“惡”的比例不同罷了。對於一個有著嚴格制度的企業來說，“壞人”會變成“好人”，而對於一個缺乏嚴格制度企業來說，“好人”也會變成“壞人”
今天我就說到這裡吧，我是一片真心，句句實語，目的是讓公司有更好的發展，有說的不對的地方還請你諒解，最後祝你工作順利，萬事好意。