在團隊管理思想已經深入人心、團隊管理方式已經被廣泛運用的今天,傳統的管理制度和管理方法已經顯得力不從心。基於團隊管理的理論迫切需要發展和創新,其中基於團隊的激勵模式研究尤為迫切。本文試圖把行為主義者有關群體理論的研究成果運用到團隊激勵模式的研究中去,以建立更為合理、更具實用性的團隊激勵模式。
群體、團隊和團隊激勵
群體是兩個或兩個以上的人為了實現目標、滿足特定需求而形成的相互作用的聯合體。群體的組成是隨機的,群體中成員是個體承擔責任,每個人都有自己的目標,群體成員沒有一個共同的目標,也不承擔共同的責任。在工作群體中,不一定需要緊密協作,不存在一種積極的協同效應,以使群體總體績效水平大於個人績效之和,群體績效僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。
團隊是一群以任務為中心,為了實現某種目標而由相互協作的個體組成的工作群體。團隊的組成不是隨機的,成員之間的技能、知識和能力都是互補的,成員間存在共同的目標和集體承擔責任,在工作團體中,成員間要緊密協作,存在一種積極的協同效應,能夠使團隊的總體績效水平大於個人績效之和。
團隊激勵的思想最早出現在1938年,它源於約瑟夫·P·斯坎倫針對團隊激勵提出的薪酬計劃,核心是建議以計劃和生產委員會為主體,尋求節省勞動成本的方法和手段,不對提出建議的個人付給報酬,整個計劃的首要原則是以團隊為目標,強調的是協作與合作而不是競爭,任何一個人的建議都能使大家得到好處。而是在整個工程和整個公司範圍內付給報酬,鼓勵工會和管理當局進行協作以降低成本和分享利潤。從斯坎倫計劃的思想可以看出,團隊激勵是以團體整體作為物件來進行激勵的,目的是通過合作實現組織目標。
1972年,阿爾欽和德姆塞茨最早提出企業實質上是一種“團隊生產”方式,重點研究企業內部結構的激勵問題。他們認為,團隊生產將導致個人的偷懶行為,應該引入一個監督者;為了使監督者有監督的積極性,必須賦予其剩餘索取權。
1991年,德姆斯特姆和米爾格羅姆從單任務工作的代理人激勵機制研究擴充套件到了對多工工作的代理人激勵機制研究。他們證明,當一個代理人從事多項工作時,對任何給定工作的積極性,不僅取決於該項工作本身的可觀測性,而且取決於其他工作的可觀測性。但他們對工作團隊激勵的研究僅僅侷限在“經濟人”假設基礎上的成本效益分析上,與激勵單個員工相比,在工作團隊中,員工並不僅僅單純地追求經濟利益。
群體動機理論對團隊激勵的啟示
行為科學認為,個人加入群體的動機,不是列舉一兩種原因就能解釋清楚的。由於大多數人同時屬於多個群體,顯而易見,對個人來說,不同群體為其成員提供不同的利益,滿足個人不同的需要。一般來說,個人加入一個群體的最常見的原因有以下幾個:(1)安全需要。通過加入一個群體,個體能夠減少獨處時的不安全感。個體加入到一個群體中之後,會感到自己更有力量。(2)地位需要。加入一個被別人認為是很重要的群體中,個體能夠得到被別人承認的滿足感。(3)自尊需要。群體能使其成員覺得自己活得很有價值。(4)情感需要。群體可以滿足其成員的社交需要。人們往往會在群體成員的相互作用中,感受到滿足。(5)權力需要。權力需要是單個人無法實現的,只有在群體活動中才能實現。(6)實現目標的需要。有時為了完成某種特定的目標,需要多個人的共同努力,需要集合眾人的智慧、力量。
群體理論關於人們為什麼要加入群體的解釋,可以應用到團隊激勵當中,特別是團隊內部的激勵,可以從以下幾個方面著手:
1.給員工提供表現、學習和成長的機會。大部分員工的成長來自於工作上的發展,工作也會為員工帶來新的學習以及吸收新技巧的機會,對於多數員工來說,得到新的學習和成長的機會,應該是很好的激勵方式。
2.讓員工參與決策。讓員工參與決策對團隊至關重要,它可以增強員工的參與感和工作責任感,有利於加快實現團隊的目標。
3.授權。大部分員工尤其是有經驗的員工,非常重視私人的工作空間,所有員工也希望在工作上有彈性。通過授權,員工在獨立自主的環境中獲得的.成績,更能清楚地被主管發現,被同事認可,因此獲得的成就感就強。
4.明確領導結構。在團隊中,對於誰做什麼和保證所有的成員承擔相同的工作負荷問題,團隊成員必須取得一致意見,這樣也可以滿足一部分人的地位需要和權力需要。
5.為員工建立多重職業發展路徑。知識員工職業發展的方向通常有橫向和縱向兩種:橫向指跨越專業邊界的運動,有助於擴大員工的經歷與知識面,為進一步深入精通本專業打下堅實基礎;縱向即沿著企業等級層系跨越等級邊界,獲得較高職務或職稱的晉升。不論知識員工選擇哪種職業發展路徑都能獲得認可、鼓勵和獎勵。
群體行為理論對團隊激勵的啟示
為什麼有些群體比另一些群體更容易成功?相關的群體行為模型列出了決定群體績效和群體成員滿意度的幾個主要因素:(1)群體的外部環境條件。包括組織戰略、權力結構、正式規範、組織資源、人員甄選、績效評估和獎酬體系、組織文化等。(2)群體成員資源。包括群體成員的個人能力和人格特點。(3)群體結構。包括正式領導、角色、規範、地位、群體規模、群體構成。(4)群體互動過程。有關社會促進的研究表明,別人在場時從事簡單的、常規性的任務,個體的操作會更快、更精確。但如果從事的是複雜的、需要高度集中注意力的工作,別人的出現可能會對績效產生負面影響。(5)群體任務。如果工作任務比較簡單,群體成員則不需要進行工作方法方面的討論,他們可以按照標準化的操作程式來執行任務;如果必須完成的任務相互之間依賴性較強,群體成員則需要更多的相互作用,有效地溝通和最低水平地衝突有助於提高群體績效。
行為科學關於群體行為的解釋,給團隊激勵以下啟示:
1.團隊激勵要注意外部激勵和內部激勵結合。群體行為既受到外部環境條件的影響,也受到群體成員結構、群體任務的約束,同時還受到群體內部成員互動的制約。
2.強化整體績效目標。團隊與群體的主要區別在於團隊成員是為了一個共同目標一起工作的。目標會使個體提高績效水平,也會使群體充滿活力還能減少團隊內部的惡性衝突。由全體成員共同商討制定的目標對團隊具有更大的激勵作用。
3.適當的績效評估與獎酬體系。團隊激勵不能僅僅依據個體的貢獻,還應考慮以團隊為基礎進行績效評估利潤分享、小群體激勵及其他方面的變革,這樣才能強化團隊的文化和承諾。
4.團隊激勵的過程。根據群體行為過程和團隊需要,從外部和內部兩個方面進行激勵:不管內部激勵還是外部激勵,都需要與團隊的工作績效掛鉤,並且要有一個完善的反饋體系,只有這樣才能及時地對
激勵體系進行改進,及時檢驗激勵的效果。
群體凝聚力因素對團隊激勵的啟示
群體凝聚力主要受以下因素影響:(1)群體成員在一起的時間。人們在一起的時間越多,他們就會越友好。群體成員在一起的機會又取決於他們之間的物理距離。(2)加人群體的難度。加入一個群體越困難,這個群體的凝聚力就可能越強。(3)群體規模。群體規模越大,群體凝聚力就越小。(4)群體成員的性別構成。研究表明,女性的凝聚力高於男性。(5)外部威脅。大多數研究支援這樣一個命題:如果群體受到外部攻擊,群體的凝聚力就會增強。(6)以前的成功經驗。如果群體一貫有成功的表現,它就容易建立起群體合作精神。
群體凝聚力因素對團隊建設同樣具有借鑑和啟示作用:
1.增強進入團隊的難度。進入一個群體越難,這個群體的凝聚力就可能越強。為了進入該團體,需要具有一些共同的經歷:申請、書面考試、面試、等待最後的結果等,正是這些共同經歷增強了他們之間的凝聚力。同時,進入團隊越困難,證明進入團隊的成員的水平越高,滿足團隊成員的自尊需要,能激勵團隊成員提高工作績效。
2.培養責任心。根據群體研究成果,在群體決策過程中,個人可能會隱身於群體中,因為他們的個人貢獻無法直接衡量。高績效的團隊應使其成員在集體層次和個人層次上都承擔責任。
3.分配角色。高績效團隊能夠給員工適當地分配不同的角色,研究表明,在團隊中人們喜歡扮演九種潛在的團隊角色:創造者——革新者;探索者——倡導者;評價者——開發者;推動者——組織者;總結者——生產者;控制者——核查者;支持者——維護者;彙報者——建議者;聯絡者。
4.營造相互支援的團隊氛圍。由於成員的臨時性、專業不同等原因,在知識團隊之間建立互信關係必須做好三件事:容忍個性、以善問來領導、確保有足夠的資訊溝通。
5.任用有魅力的團隊負責人。知識團隊的負責人首先應該是一個技術專家,這樣不至於犯技術上的低階錯誤;能夠指導下屬的專業工作;易於和在團隊中佔大多數的知識員工溝通;善於管理那些在某些專業知識方面超過自己的下屬;善於處理保持專業水準與員工滿意度之間的平衡以及個人學習與引導團隊成員學習之間的平衡。
團隊二元三層次激勵機制的構建
根據群體行為相關研究成果及其對團隊激勵的啟示,我們可以構建一個關於團隊激勵的二元三層次機制。二元是指外部激勵和內部激勵相結合,三層次是指對團隊的激勵分為三個層次:公司層次對團隊整體的激勵、公司層次對團隊個體的激勵、團隊內部的激勵。企業層次對工作團隊的激勵包括:強化整體績效目標;給員工提供表現、學習和成長的機會;讓員工參與決策;授權;增強進入團隊的難度。企業層次對團隊個體的激勵包括:為員工建立多重職業發展路徑;建立良好的績效規範;培養責任心。團隊內部的激勵包括:適當的績效評估與獎酬體系;明確領導結構;分配角色;營造相互支援的團隊氛圍;任用有魅力的團隊負責人。