人力資源是指能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。所以小編今天為大家分享的是人力資源招聘參考論文，希望對大家有所幫助。
人力資源招聘參考論文【1】
【摘 要】人員招聘是人力資源管理的關鍵性環節。本文介紹了招聘的概念及其原則，探討了招聘渠道的選擇，歸納了世界500強公司員工招聘體系的特徵，以期對我國員工招聘體系提供標榜和參考。
【關鍵詞】人力資源；招聘；企業員工
1.招聘理論
1.1 招聘的概念及企業人員招聘甄選的意義
招聘指為了實現企業目標和完成任務，由人力資源管理部門和其他部門按照科學的方法，運用先進的手段，選拔崗位所需的人力資源的過程。招聘由招募和甄選這兩個相對獨立的過程組成。
人力資源管理體系由人力資源規劃、招聘與甄選、培訓與開發、績效管理、薪酬福利和勞動關係這六大功能模組一起構成。這六個功能模組相互影響，缺一不可。企業人員的招聘甄選對企業的發展目標起支援性作用，其意義在於：
第一，有利於提高企業的競爭能力。第二，為企業帶來新鮮的活力，新的思想，促進企業的制度創新、管理創新、技術創新等。第三，招聘甄選工作是強化企業形象的工具。第四，招聘工作的質量高低影響企業的運營效率及人員流動率。
1.2 招聘原則
有效招聘是指組織在適宜的成本範圍內通過適宜的方式實現“應聘者—職位、應聘者—組織、組織—職位、招聘方式—招聘結果—招聘成本”的最佳匹配，以達到因崗設職、適人適用、人盡其能的互贏共生的目標。有效招聘應遵循以下原則：
①經濟效益原則。招聘工作目的是為了保證企業生產經營活動的正常進行，企業的經濟效益能夠不斷提升。
②因崗配人原則。人員招聘應以工作崗位的空缺和實際工作的需要為出發點，以崗位對人的實際要求為標準，選拔錄用各種人才。
③全面考核原則。對應聘者的德、智、體、能等各方面進行全面的綜合考察和測試，從中選拔出能對企業的發展做出貢獻的優秀人才。
④公平公開原則。把招聘相關資訊向所有可能應聘的人群或社會公眾告知，公開進行。
⑤競爭原則。適當的方法來確定申請者的優劣和決定人員的取捨。
⑥程式化、規範化原則。科學合理地確定企業職員的選拔標準和聘用程式。
2.招聘渠道的選擇
招聘渠道的選擇是人力資源招聘工作中一個重要環節，它極大地影響著招聘的效率與有效性。企業招聘的渠道分外企業內部選拔和外部招聘。企業外部招聘又主要分為以下幾個途徑：
①職業介紹機構與人才交流市場。優點：應聘人數較多；中間環節較簡單；人員選用耗時較短；招聘過程不易發生裙帶關係。缺點：應聘人員素質高低參差不齊；招聘時間較短，不能很全面地瞭解應聘者具體情況；有些職介機構不夠正規。
②獵頭公司。優點：快速有效，所選人才無需培訓。缺點：所需費用較高。
③公開招聘。優點：公平競爭，擇優錄取。缺點：應聘者能力參差不齊，工作篩選量較大。
研究表明：內部選拔與外部招募的結合會產生最佳的效果。具體的結合力度取決於組織戰略、職位類別以及組織在勞動力市場上的相對位置等因素。
3.世界500強人員招聘的特徵解析
我國在人力資源管理方面，無論是理念還是實踐，與世界500強相比都存在著不小的差距。筆者將世界500強招聘策略進行文獻梳理與研究，發現世界500強公司注重招聘理念，以戰略性的招聘理念指導招聘實踐，主張實現員工與企業共生共贏的局面。現從招聘理念、招聘策略及甄選標準三大方面進行總結，如表1所示。
4.我國企業人員招聘工作現狀存在的問題及建議
4.1 我國企業人員招聘工作現狀存在的問題
企業在人員招聘中常常出現企業招聘到了人，卻招聘不到最適合某特定崗位的人，或是留不住招聘來的人。究其原因，可歸納為以下幾個方面：
第一，招聘計劃不科學、不合理。很多公司不重視招聘工作，或是人力資源管理部門水平有限，造成了由於企業內部某些崗位空缺而急促引進人員的盲目性。
第二，對崗位分析沒有全面認識。招聘人員不能嚮應試人員交代清楚具體的崗位職責，無法對崗位要求進行規範性的說明，造成招聘工作的準確性規範性降低。
第三，招聘人員不夠專業。招聘人員缺乏必要的組織和培訓，非專業的招聘人員，誤以為招聘就是簡單的收取簡歷和麵試，而不認為招聘過程是橫向地發現他人的競爭優勢及縱向地自我內省與發展的過程，從而造成企業的損失。
表1 世界500強人員招聘特徵
招聘
理念 1.根源於企業文化、與企業價值觀相一致
2.以具體的招聘哲學或理念為指導 例如：微軟的理念是“尋找比我們更出色的人”，愛立信的“職業精神，相互尊重”
3.強調人事相宜，關注員工與企業的共同發展 例如摩托羅拉的“適時適人適崗”
4.關注企業願景，著眼全域性及未來，實施戰略招聘 歐萊雅的品牌賽事“歐萊雅全球線上商業策略大賽”為其人力資源的提前開發
招聘
策略 1.渠道多元化，側重內部選拔 內部選拔和外部引進綜合使用。沃爾瑪的“保留、發展、招募”的用人哲學；寶潔的“內部培養、內部提拔，儘量不用‘空降兵’”的招聘原則
3.人才測評手段多樣化，以面試為主 面試問題可歸納為行為化或情景性的問題、角色扮演性的問題、行業相關問題、時事問題和忠誠度問題
4.招聘物件多元化 IBM的“只有多元化的員工才能為多元化的客戶更好地服務”
甄選
標準 1.重能力、重綜合素質 索尼公司反對“唯文憑是用”
2.重視品德 松下“把人格放在第一位”
4.2 改善企業人員招聘工作的建議
（1）以企業整體戰略為依據做好人力資源規劃。明確企業的整體戰略，從巨集觀上把握人力資源規劃與企業戰略的一致性。管理人員應當對崗位進行崗位研究和工作分析，制定出各崗位的崗位規範和工作說明書，並及時根據崗位變化和組織發展的需要進行修正。在人員招聘時做到統籌考慮內外資源，合理選擇招聘渠道，提高招聘的有效性。在招聘開始前，組織應對招聘人員進行培訓。
（2）提高甄選的有效性。甄選過程通常要經過以下幾個步驟：
①綜合審查求職資訊，確認資訊的真實性，全面分析應聘者是否符合應聘崗位要求。
②企業進行心理及能力的考核，全方位分析應聘者各方面情況是否符合要求。
③企業通過面試，更好地對應聘者的外貌風度、求職動機、表達能力、個人修養等各項情況進行客觀的瞭解與評價。
④錄用。企業根據考核檢測的綜合結果進行篩選，結合企業發展需求招聘崗位最初人選，並對其進行背景核查和嚴格體檢，合格的應聘者選為最終錄用人選。
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人力資源招聘參考論文【2】
摘要：員工招聘既是醫院的現實需要，也是醫院能夠持續發展的戰略需要。擁有一支高素質的員工隊伍，才是醫院生存與發展的基礎與保障。本文圍繞這一課題進行了探討。
關鍵詞：醫院 人力資源 招聘
現代企業人力資源管理中，人力資源管理的質量直接影響著企業整體運營的效果，越來越多的企業已經認識到了人力資源管理的重要性。而對於一家優秀的企業來講，企業的領導層應該明確，吸引人才，留住人才，滿足企業經濟發展和競爭對人才的需要才能實現企業可持續發展的長遠目標，人才是企業的核心競爭力。
員工招聘既是醫院的現實需要，也是醫院能夠持續發展的戰略需要。擁有一支高素質的員工隊伍，才是醫院生存與發展的基礎與保障。
人員招聘的方式有兩種，一種是內部招聘，一種是外部招聘。
內部招聘：內部員工優先徵聘，一方面是醫院解決內部富裕人員的途徑，另一方面是能夠使本院職工獲得與個人職業發展相一致的工作崗位。內部招聘是企業在已有的資源裡尋找人才，可以省去了企業從外部招聘的成本。同時，由於企業內部員工對企業本身有一定的瞭解，所以企業可以省去員工適應企業、融入企業的時間，讓員工工作更加的高效率。內部招聘還可以起到激勵員工的作用，可以讓員工有盼頭，更加努力的工作，為企業留下人才。我們醫院採取在每年招收新分配的醫大畢業生中，部分先不確定科室而是進行科室輪轉，半年後，會結合科室具體需要和個人適應和表現情況再確定其具體工作科室。同時，建立帶薪學習和經費保障的制度，每年組織各專業技術人員定期出外進修，積極創造優良條件鼓勵各學歷工作人員繼續上學深造。進修或深造後的工作人員會根據醫院需要和個人的能力再調換具體科室。人才是相對的，動態的，如果不繼續學習，知識和技能很快就會老化，落伍，不再是人才。因此，人才只有在用人單位裡不斷學習，終身學習，才能夠長久的維持自己的人才特性。企業是人才培養的主體，必須積極的履行人才培養的義務，要把人才的教育培訓納入企業發展規劃，推行公開選拔，競爭上崗和職務聘任制度，增強人才的職業競爭意識和風險意識，激發終身學習需求。內部招聘通常又包括內部競聘與內部員工推薦兩種。在我們醫院，一般是科級副科級幹部採取內部競聘的方式擇優上崗。建立科學的用人機制和選拔制度，就是要對於能力優秀的人才給予獎勵和職務提升，要嚴格控制和避免利用關係來提升職務和獲取獎勵，避免因此影響員工工作積極性繼而造成人才，尤其是掌握關鍵技術的員工的流失。
外部招聘：可通過媒體廣告，現場招聘會，網站公佈，校園招聘等形式從醫院外部招聘。當出現職位空缺時，招聘首先要從醫院內部進行，採取內部晉升，調職或競爭上崗的方式，以滿足本院職工職業發展之需要。當出現下列情況時，才會面向社會公開招聘①醫院內部無合適人選；②需求量大，內部人力不足；③特殊技術或專業，需對外招聘的人才。我院新建外科大樓投入使用後，開放床位由600張增加至1500張，醫院現有專業技術人員已經無法滿足人民群眾日益增長的醫療保健需求。鑑於以上情況，我們近幾年每年秋季招收碩士研究生數十名，按需要配備本科以上護理人員，同時，從區外引進博士生數名。這大大緩解了醫院正常發展對人才的需求。候選人員可謂來源廣泛，能夠大大補充初級崗位；獲取現有職工還不具備的技術；解決本院現有人力資源的不足；具備不同年齡層次和不同條件的求職人員有利於滿足醫院選擇人才的需要；有利於組織、吸收外部先進知識和先進經驗，內外結合不斷開拓創新。
人才流動過於頻繁對於醫院肯定是不利的。為避免這種現象發生，除了改善用人環境外，要做到引進人才的工作有年度計劃，有的放矢，避免盲目引進人才。我們每年年終要求各個科室以科室為單位，在確認本科室內部無橫向可調劑人員後，將科室來年各個層次的用人需求，以書面方式報送人事部門，該申請表需科室負責人簽字認可（衛生技術人員還需院長簽字）。然後，由人事部門認真稽核該崗位的具體配置要求和科室人員人員需求申請表，對人力需求進行確認，提出內部或者外部的招聘建議，並填寫《某院各科室某某年人員需求表》，上報上級主管部門，並根據需要分類準備來年的員工招聘。員工任用講求的是人崗匹配，適崗適人。招聘合適的人並把他配置到合適的地方才算是完成了一次有效招聘。招聘和配置有各自的側重點，而招聘工作的關鍵又在於做好需求分析。要明確醫院到底需要什麼人，需要多少人，以及通過應該什麼樣的途徑尋找這些人。目標明確之後，招聘工作會更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析時考慮，根據崗位具體配置標準招聘所需人才，配置工作就會簡化為一個程式化的環節。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響，相互依賴的兩個環節，只有招聘合適的人員並且進行有效的配置才能保證招聘意義的實現。
選人用人是搞好醫院人力資源管理的第一關。具體的招聘、培訓、考核、報酬等人力資源作業系統，它們是企業人力資源策略的具體實現途徑。因為建立在同一個平臺上，所以，各個作業系統不是相互獨立，而是緊密聯絡的整體。只有建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度，並通過認真的實施，選拔和使用與所需崗位相匹配的優秀人才才能為之後的培訓、考核、薪酬待遇等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎。選人用人的觀念、思路、方法和措施，直接決定和影響著整個用人環境。所以，選人用人上必須堅持解放思想、與時俱進，堅決破除論資排輩、平衡照顧、求全責備等陳舊落後觀念，樹立科學的人才觀和選人用人觀，堅持在公開平等中拓寬選人視野，在競爭擇優中實現優勝劣汰。要按照擴大民主、加強監督的要求，努力為優秀人才脫穎而出開闢綠色通道。只有營造公開平等競爭擇優的用人環境，才能激勵人們在提高素質、增長本領上用心思、下功夫，促使各類人才健康成長；才能不斷拓寬選人的視野和渠道、提高選人質量，為優秀人才脫穎而出創造條件；才能充分調動各類人才幹事業的積極性，同時，無論在內部招聘還是外部招聘人才時，都要嚴格按照招聘程式運作和完成規定的考核考察內容，這樣才能確保醫院招聘到高素質的優秀人才。
人力資源招聘參考論文【3】
摘要：現如今，面對數量呈幾何增長的應聘者，如何提升招聘的效率效果，不漏選不錯選，使招聘組織的環節變得尤為重要。雖然一般情況下，985或211院校的畢業生能力應該都不錯，但在實際面試中，一部分應聘者仍會明顯比其他人更能夠吸引眾人的目光。應聘者應該如何表現，面試官又該如何選擇，文章從這兩方面進行分析。
關鍵詞：光環效應 行為事件訪談 社交訊號 高潛質人才
一、面試的組織安排
由於種種原因，在應聘者雲集的各大名牌高校，我們有時還是覺得人才難求。也許應聘者的技術能力確實超出要求，但在面試時如果組織安排欠妥或自身準備不足，都可能造成面試表現差強人意，讓面試專家不知如何選擇。招聘人員應該安排多少應聘者進入面試，如何詢問面試問題，以及如何綜合考量面試得分，得出錄用意見，是需要重點關注的問題。
1.矯枉光環效應
在簡歷篩選時，見不到真人，但可以看到照片，這時應聘者的儀容儀表就成了考量的因素。儘管我們不是選美，但美國的一份人力資源研究報告指出，不管女人還是男人，長相和身高超過平均水平的，收入也超過平均水平。不論面試還是其他，美麗走到哪裡都是受歡迎的，這也是他們的光環效應，容易讓人一開始就建立個人好惡。但其實長相和能力沒有必然的聯絡，反而長相差的人想得到關注，付出的要比長相好的人更多，這有助於造就他們頑強和拼搏的品質，也是組織需要的。
同理，學歷方面，好學歷的應聘者還沒有接觸社會，僅在學校就達到了他們人生的高峰，大多還沒有經歷過大的失敗或挫折，內心是比較脆弱的；而有些學歷稍差的應聘者，人生的經歷卻非常豐富，這樣的人憋著一股勁，爆發力和持久力可能更強，另一方面，他們目前還沒有很多自負的本錢，更想要證明自己，在工作中也會更加上心，這同樣也是我們所需要的。因此，對形象一般、學歷不完美的候選人，要有意識地去用同等的心態閱讀簡歷，才不會在篩選時被光環效應所影響。
2.約見12人
針對一個空缺崗位，需要精心安排多少輪面試環節，挑選多少面試者，才能將錯過合適人選的概率降低到足夠小呢？雖然篩選環節越多，理論上招錯人的概率就越小，但同時將合適人才拒之門外的風險也越大。概率分析表明，安排三位高水平的獨立面試官就足夠了。另一方面，在每一輪面試中，如何判斷手頭的候選人已經足夠多了呢？實證得出了一個尚有爭議的結論是，不論我們尋覓的是CFO還是自己的另一半，一旦已經精心挑選了10-12位優秀的備選人才，就應該進入下一步工作了。
3.巧問面試問題
不同於某些初設立的組織，總希望招來的人才最大限度地立即發揮作用，成熟的組織在人才策略上往往更注重內部培養，偏愛沒有工作經驗、可塑性高的應屆畢業人才，因此在招聘中想辦法瞭解應聘者的品行習慣非常重要。比如對技術與研究工作，講究的是嚴謹性，看應聘者是否會不懂裝懂，就可以用一個“不明確的問題”來測試，當應聘者在面試時聽到意思不明的問題時，有的人會承認自己沒有理解，有的人會根據自己的想法話把問題複述一遍以確認，還有人會乾脆根據自己的猜想來回答。對敢於在面試時承認沒聽懂的人，在工作中遇到不明確的問題時，一定也不會不懂裝懂，在繁雜的研究工作中，需要的就是這份嚴謹的精神把一個個看似無關緊要的問題理清楚。
4.注重行為事件訪談
有的應聘者雖然在回答其他問題時吞吞吐吐，但在講述技術，或者介紹專案時卻展現出很好的表達能力。一個喜愛研究的人，即使在其他方面顯得反應不那麼靈敏，但在介紹自己的工作時，則會如數家珍，在他敘述的過程中，有過類似背景的面試官一般能夠判斷出他是否真的深入其中。之所以要嚮應聘者瞭解他印象最深刻的研究過程，一方面可以從敘述中看出他是否經歷過獨自破繭的痛苦過程，已經具備獨自解決難題、攻克難關的能力；另一方面，可以避免錯過那些不善於其他方面言辭，但對技術精通、提起工作內容能如數家珍的應聘者。
二、如何在面試中脫穎而出
有一部分應聘者，沒有堆積如山的專利與論文，面使官卻對他們留下了深刻印象。如何才能在眾多應聘者中脫穎而出，在招聘專家中備受矚目呢？
1.釋放正確的社交訊號
如果面試是通過電話或視訊會議，而不是面對面，結果肯定也不一樣。比如筆者曾經面試清華的一位博士後，為了解他的研究內容，筆者在電話中先與他溝通了一番。電話那頭聲音清亮，回答問題思維敏捷，對筆者提出的疑問都能從專業的角度進行解釋，因此筆者將他安排在第二天的第一個面試。誰想當他獨自面對8位評委時，變得神情沮喪低頭小聲，反應完全失常，在後來的第二次面試機會中仍然一蹶不振，於是很可惜地與錄用無緣。
能給面試帶來災難的細節很多，比如有的應聘者面試前不整理鬍鬚，還有面試者帶著棒球帽，或仰靠在椅背上回答問題等等，都會給面試帶來負面影響。為什麼形象氣質好、談吐得體的人容易得到別人的認同？有人作過這樣一個試驗：在社交派對上為參加的高管們配備了一些裝置，以記錄他們所發出的社交訊號，比如語調、手勢、與他人的親密程度等等，5天后，這些高管在之後的一項競賽中向評委陳述其商業計劃，研究者在沒有參加的情況下利用派對上收集的分析資料，準確地預測了商業計劃的獲勝者。面試中也一樣，應聘者自信沉著的表情，流利的表達與重點突出的簡歷，幫助面試官瞭解到他們清晰的思路與謹慎的邏輯，感受到他們對自己研究的熱愛，以及對未來美好的憧憬，這種社交訊號讓專家的心情也發生了變化，讓沉悶的面試變得愉快。
2.如何對應面試提問
問答環節中，專家會針對感興趣的問題進行詢問，有時候回答是或否都不能令人滿意。比如，一位專業技術崗位的應聘者學習過財務管理方面的雙學位課程，專家問，如果將來讓他從事財務方面的工作是否願意，這時候說不願意語氣太硬，說願意，又顯得對自己的專業不熱愛。於是應聘者回答，進企業就會服從組織的安排，但自己的財務知識並不深入，相信不會把他這種不專業的人安排到財務崗位上，於是巧妙地將願不願意變成了服不服從，借“不夠專業”隱晦地表達了自己的意見。 面試提問應當如何對應？有學者做過試驗，讓一群受試者觀看了幾段不同的政治辯論視訊，結果顯示，與結結巴巴回答真實問題的選手相比，口若懸河地回答類似問題的選手博得了更多聽眾的喜愛，因為只有很小一部分聽眾能夠在聽完回答後準確回憶起真實的問題，除非演講者離題萬里。看來，在不被人發現的情況下，挑選自己擅長的題目來一場滔滔不絕的演講，可能比老實回答別人感興趣的題目更容易出彩。
3.爭做高潛質人才
為有效區分高潛質人才，有些招聘組織人員從自信心、語言表達、應變能力、專業知識、創新等多個方面做出了具體要求，對專家在面試中應考察的方方面面給與了詳細的標準，希望以此鑑別高潛質的人才。研究顯示，不論在什麼企業，管理層都有自己的高潛力人才名單，名單的選拔標準各有不同，但入選者都有一些共同的特點。其中包括“追求卓越、學習催化力、進取精神，以及對機遇和挑戰的敏銳感知力”等無形特質，這些特質是企業難以後天培養的，因此在招聘中需要著重識別。
如追求卓越方面，一部分應聘者在很早前就已經達到畢業條件，卻還是會不斷充實自己，取得各類證書，發表多篇論文或專利，永遠覺得自己可以做得更好；學習催化力強的人，是不知疲憊的好學者，導師分配的任務即使再新再難，他們也能不斷學習新技術嘗試新方法，什麼工作都能上手，永遠不缺乏行動力與執行力；進取精神強的人，不願意過舒適安逸沒有挑戰性的生活，為了更好的研究平臺，可以放棄安穩的保研選擇，接受前途未卜的挑戰；正因為不懼怕風險，失敗的可能性也隨之增加，因此還需要有敏銳的感知力，讓他們能夠適時規避風險。
總之，招聘有很大的不確定性，不管如何實踐、總結，都不能保證在篩選時不犯錯誤。傑克·韋爾奇都說，為GE挑選繼任者是經歷的最難決策，而不是最難的決策之一，由此可見一斑。
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人力資源招聘參考論文【4】
摘 要：隨著社會經濟的發展，企業之間的競爭愈發激烈，這種競爭從根本上來說還是在競爭人才。而一個企業在進行人力資源招聘時能不能選拔出合適的員工是企業能否長久發展的決定性因素。人力資源招聘與選拔做得好，就能為企業帶來大量優秀的人力資源。所以，人力資源招聘與選拔研究是企業基礎的、關鍵的工作之一，能夠為企業打造優良的人才團隊，有助於人力資源的有效管理和開發工作。
關鍵詞：人力資源；招聘；選拔
當今社會，人力資源市場是十分龐大的`，想要在複雜的市場中精確的找到適合自己企業的人才是比較困難的。開展人才招聘選拔工作就是為了招收到優秀的人才，並給這些人員安排合理的工作崗位，讓他們在自己的工作崗位上，為企業貢獻力量。在實際進行招聘與選拔工作時，企業要不斷改進招聘方法，只有招收到合適的人才，才能在競爭中取得勝利。就此而言，人力資源招聘與選拔是非常重要的，能夠為企業發展打下堅實的人才基礎。
一、招聘的內在含義
所謂招聘，是指通過各種資訊，“把具有應聘技巧、能力和其他特徵的應聘者吸引到企業空缺崗位的過程。”[1]招聘資訊是招聘的重要標誌之一，招聘資訊是為了吸引有資格的應聘者參加招聘。在招聘資訊的指導下，應聘者一般都是有興趣且具備資格的人。招聘是一項管理功能，和其他人力資源管理職能是有聯絡的。人力資源計劃明確招聘的人數和要求，工作分析則是關於特殊人員的，同時給招聘者提供招聘資訊需要的工作描述。除此之外，企業的薪酬高低以及福利好壞對招聘工作的難易程度也有影響，也就是說招聘的結果好壞和報酬和福利是相關的。當然，招聘的結果和選擇也是有著密切的聯絡的，招聘人員和應聘者的選擇是相互的，他們都是僱傭過程的組成部分。不同的是，應聘者是選擇的基礎，而招聘是選擇和僱傭合適的應聘者。
二、目前企業招聘存在的問題
招聘是企業用來選拔人才的方法之一，是伴隨著人類僱傭關係的出現而一同出現的。在經歷了時間的考驗和積累後，現在的招聘機制已經相對成熟和完善了。當然，目前在實際的企業招聘過程中，還是會有問題的出現。筆者根據自身經驗，將這些問題分為下面這三類。
1、招聘人員沒有經過組織培訓
在一定程度上，招聘人員在招聘時的表現可以代表招聘公司整體的形象。而應聘者對於公司的第一印象無疑是從招聘人員的身上取得的。第一印象的好壞能夠直接影響到他們對公司的評價。但現在的情況是大部分企業都不重視對招聘人員的培訓，甚至只是臨時找來兼職的工作人員。這些招聘人員沒有經過培訓就上崗，對於招聘會場的佈置，招聘廣告以及其他相關準備工作也很可能做不好，難以給應聘者留下一個良好的印象。而且這些未經過培訓的招聘人員也不知道怎麼從眾多的應聘者中選拔出合適的人員，最後招聘到的也許就是一些能力不夠高的員工。
2、沒有合理的招聘標準
部分企業在制定招聘標準時，由於一些原因，制定出的標準非常僵化，不靈活。有的企業也不管招聘的職位是什麼，一味的要求應聘者要有這個證那個證和多少年以上的相關工作經驗，對於學歷的要求非常高。這樣的企業普遍陷入了招聘的誤區，覺得只要有高學歷和豐富的工作經歷的人就是人才。企業在招聘時要克服這種錯誤的招聘心理，要知道人才與工作時間長短和學歷高低是沒有必然聯絡的。應該重點考察應聘者能否有效利用時間。
3、“招聘成本預算和效率度量考核的缺乏”[2]
一些企業在招聘時，投入大量的資金來完成相關的準備工作，沒有進行合理的招聘成本預算。事實上，招聘投入與招聘結果不一定成正比，增加投入不代表就能招到合適的員工。想要招聘到合適的員工，一定要有好的量化考核標準，這樣才能有效考核員工的工作，並有效的管理員工。
三、人力資源招聘與選拔中的詳細措施
1、合理規劃企業人力資源
企業要明確未來的發展戰略和規劃，從而明確企業的人力資源規劃。然後據此分析並得出企業人力資源的需求變化，合理組織人力資源。在規劃時，有幾個問題想要注意。首先，明確人力資源規劃的所有影響因素，像經濟、科技、政治這些，再結合企業的實際情況，相對準確的預測企業的人力資源需求，得出初步報告。其次，執行規劃時，要先分析出人力的淨需求量和淨過剩量，對於短期需求，用加班或兼職的方法來解決，長期需求才開展招聘工作。
2、結合人才市場制定工作崗位
制定好了規劃，知道了需要招聘的數量和物件後，就需要制定招聘的標準，要結合人才市場的情況有針對性的制定工作崗位。首先，瞭解人才市場的供求情況，初步查清應聘者的情況，對需要招聘的崗位明確所需的招聘條件，並依此制定招聘標準。其次，實際的面試過程中，招聘人員要先對應聘者有初步的瞭解，像學歷、專業等，有了瞭解後再量化分析應聘者自身條件的，參照招聘標準，討論後
決定是否招聘。另外，制定好的標準要及時更新，不能總是一樣的標準。應該與經濟發展和企業運營的實際情況相適應，這樣企業崗位的工作性質才能適用於企業發展。
3、合理制定薪酬策略
在制定薪酬策略時除了要考慮企業自身情況，還要結合社會平均水平。“企業外部競爭環境對於企業薪酬的制定有重要的參考意義。”[3]參考外部能幫助企業避免因薪酬問題而導致人才流失。企業要在瞭解社會同種行業平均水平的情況下，結合企業本身，得出最合適的薪資策略。考慮企業內部情況和員工對企業的貢獻大小來制定薪酬策略能提高員工對企業的認同感，也能儘量減少矛盾的產生。
四、結束語
分析研究如何改進企業人力資源招聘與選拔工作對企業穩定運營有著重要意義，促進各項工作有序開展。不論是人力資源合理配置的實現，還是企業績效的提高都有了可靠的理論依據和管理技術。因此，相關管理部門應該根據資源規劃以及崗位特點需要，積極做好招聘準備，幫助企業招到最合適的人才；這也關乎著企業未來健康發展的生命線。（作者單位：國家開放大學）
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人力資源招聘參考論文【5】
[提要] 隨著時代進步，經濟發展，人力資源管理在企業中的地位越來越高，企業對人才的要求也越來越高。人力資源管理工作中，人員招聘作為人才的選拔最初始的環節，更要把握人才的質量，為企業尋找符合企業發展的人才。目前企業招聘方面有著很多方面的問題，也在逐步的完善和進步中。而人員招聘在企業人力資源管理中的地位也是非常重要的。本文就人員招聘的地位、作用、現狀、不足以及應對措施進行論述，以期企業人力資源管理招聘環節能夠對企業做出更多的貢獻，推進企業發展。
關鍵詞：人力資源管理；人員招聘；企業
一、招聘管理在企業中的地位
對於招聘在人力資源管理以及在企業中的地位情況，是由招聘工作內容在整體企業運營中的地位決定的，而人員招聘恰恰處於人力資源管理工作中、企業組織中最基礎的地位。
人才招聘工作，在新成立的企業中，更是起到先決條件的，企業只有招聘到一定數量和質量的員工才能夠正常運轉。在已經運營的企業中，人才招聘關乎著企業在環境以及經濟發展的浪潮中戰略目標以及企業結構的變化調整，這都是人才招聘工作的內容，並實現新老員工交替，以及人力資源儲備，以保證企業正常運轉，並且使企業崗位能夠合理安排合適的人才，提高企業生產經營能力，發展戰略目標，最終實現可持續發展。
二、招聘管理在人力資源管理中的作用
1、招聘管理可以提高企業戰鬥力。招聘是企業最初接觸員工的時間，如果招聘時就選用了較為合適的人員，那麼給企業帶來的利益是客觀的。據專家分析，招聘管理的有效性特別是在小型組織中的作用將更加突出，給企業帶來的營業額水平將大大提升。有效的招聘，意味著企業將獲得符合企業發展的人才，隨著人才的發展晉升，企業戰鬥力也將穩步上升。
2、有效降低人才流失。人才招聘不只是將人才引進到企業中來，更重要的是瞭解應聘者的能力所在和優缺點，在符合企業招聘要求的前提下，給他安排更適合的崗位和工作內容，並在崗位工作中實現他的價值並服務於企業。所以有效的招聘管理，能夠使人員對工作有更高的滿意度和責任感，最終降低人員負面情況，降低人才流失率。
3、有效的招聘管理會減少員工的培訓負擔。新招聘人員，並不是都是優質的，但是所招聘人員基本素質、技術水平、專業知識掌握情況對企業的培訓方面有著很深的影響。如果招聘工作有效合理，招聘的人員是專業性強的高素質人才，那麼在培訓時所需的成本將很低，並且很少帶來重複培訓以及給企業發展造成負擔的情況。
4、有效提升團隊能量。企業中大部分專案都是以團隊分工合作來完成的。這就對組織人員配備上有了更高要求，人力資源部門也應該就團隊需求，瞭解和掌握各個崗位工作差異，按照工作內容要求來進行人員招聘。使引進的人才能夠各司其職、和諧相處、互相配合，達到1+1>2的效果，發揮更多的團隊能量，使團隊能夠開心地工作，高效率地工作。
5、降低勞動糾紛情況。在工作過程中，員工與同事、上級、下級、客戶之間都有著很多聯絡，由於各方面的差異與認知不同，偶爾也會產生一定的分歧，也會為了利益發生勞動糾紛問題，這也是不可避免的。但是，在招聘期間如果注重員工的引入條件，儘可能選擇高學歷、高節能型的人才的同時，特別注意應聘者的性格、認知、是非觀、價值觀等多方面情況，選擇性的招聘想要的人才，這樣對於降低勞動糾紛有很好的作用。
三、企業人員招聘現狀
1、被動的招聘方式。企業人才招聘方式比較被動，尤其是中小企業，一般會通過很多渠道來進行人才招聘，但是很多都避開與大型企業的招聘範圍，退而求其次，往往避開最優秀的畢業人群，這樣使得招聘結果差強人意，還容易造成人才流失，由於人才整體水平的下降，還會造成企業發展緩慢。企業的招聘態度要正確，招聘方式不要受侷限，需要不斷創新和推廣。
2、招聘過於簡單。社會競爭的不斷加劇，對於人才的側重也特別明顯，企業招聘工作壓力陡增。初聘中一般都採用投簡歷的模式進行初選，但是書面上顯示的情況，畢竟不能代表全部，難以體現應聘者的個性與能力，這就容易造成人才不經意間的流失。初聘後一般會有筆試和麵試兩種，在這種模式下，對應聘者的瞭解終究是片面的，簡單的招聘方式，會使人才的流失率加大。
3、單一的招聘方式。我國企業目前的招聘方式較為的單一，招聘效果可想而知。一般的初聘、筆試、面試等難以體現應聘者的實力和能力。頂多對人員的學歷、工作經驗、獲獎情況等做了解，這終究是片面的，而且無從驗證。面試雖然能瞭解更多，但是也可能難以與實際相結合運用的情況，難以考察應聘者的各方面能力素質。
4、招聘人員工作缺乏專業性。招聘時，招聘工作人員對人才的錄用起到了決定性作用。招聘人員容易更加主觀的去選擇應聘者，容易因為個人情況造成人才定位的不準確性，這樣招聘的人員也難以符合企業發展要求，甚至給企業帶來一定的負擔。另外，負責招聘的工作人員，不注重自身形象素質等情況時有發生，這給應聘者造成一定的不良印象，也會造成一定的人才流失。
四、解決措施
1、採取主動的招聘方式。企業單位在招聘這個最初的環節就要採取主動的措施，積極地尋找符合自身發展的人才，迅速壯大自己的人才隊伍，才能更好地促進企業發展。首先要做到對自身企業的推廣宣傳，例如：網路、電視、報紙、雜誌等各種方式。具體來說，可以製作屬於自身企業的宣傳短片，在城市中的大銀幕、電視節目、網路進行宣傳播放。可以通過採訪形式，對企業進行宣傳，並舉例介紹本身的理念宗旨和優勢等。企業也要積極和學校合作，多走進校園做宣傳，積極參與校園招聘會，並可以邀請師生對企業進行參觀互動，將最好的一面展示出來，積極吸引人才的加入。並且要製作企業宣傳冊，要詳細的介紹企業、法人代表、影響力等，全面的介紹企業，提高企業的專業度、知名度、影響力。
2、改善初次篩選的方式。初聘的不足將對企業造成一定程度的影響，所以我們要改善初聘的狀況。簡歷模式過於單一，可以要求應聘者將簡歷做成視訊模式，或者是幻燈片等，不侷限於紙質簡歷一種。多方面展示應聘者的能力和才藝，通過不同形式的簡歷，也可以考察應聘者的表達能力和表達形式，更深入地瞭解應聘者。還可以與應聘者直接進行一些問答，得到招聘方想要的資訊。真正的在初聘階段達到一定效率的工作情況，將對企業的發展更加有利，並且減少了企業更多的風險投資。
3、多元化招聘方式。目前招聘方式的侷限性，很難將企業和合適的人才進行匹配，企業單位招聘時不要侷限於以往傳統的問答，要得到企業想要的人才就要簡單卻深入地瞭解應聘者相關的能力，和潛意識表達的資訊。可以通過心理測試，觀察應聘者心理動態。可以請教專業的心理醫生，制定符合企業自身發展的測試題目。
4、讓招聘人員專業化。招聘人員本身就掌握著招聘的決定權，對公司的影響也是取決定性作用的。所以，更要對招聘人員予以重視，首先對其進行專業化的培訓，並進行考核，培養好他們對於招聘的認識，以及自身工作的重點和應該具備的素質能力。在實際工作中，要讓招聘工作者瞭解企業的需求，客觀的為企業尋求適合的人才。
五、總結
綜上所述，人員招聘工作在企業人力資源管理工作中有著非常重要的地位，併發揮著無可替代的作用。企業要穩定發展，就要求招聘工作有效開展，從內到外不斷改善和優化自身情況，以吸納更多的人才，促進企業發展。
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