讓每個人都成為明星

如果艾瑟一小時能生產40個產品，而弗雷德只能生產22個，你如何才能提高弗雷德的效率，讓他趕上艾瑟呢？艾瑟是不是天生就比別人好？是不是因為她懂得更多？更有經驗？ 　　主張用優秀員工的工作去培訓其他員工的人認為，不一定。他們說，艾瑟這位優秀員工，或者叫明星員工，之所以表現出眾，不一定是因為她懂得比別人多，而是因為她的工作方法與眾不同。如果你能找出象艾瑟這樣的一流員工，並且弄清他們行之有效的工作方法，就可教給那些表現平平或者比較差勁的員工，一樣能提高他們的生產率。　　以優秀員工為榜樣改進工作狀況，這一主張已經提出很多年了，主要是人力資源開發行業的"工作方法"派倡導的，似乎已為許多大公司所接受。　　例如，貝爾試驗室就一直以能從頂尖學府聘到最優秀的工程師而自豪。但是，那裡的工作人員的表現也是良莠不齊，而且其差別並非僅僅是知識多寡所能解釋的。所以，1985年，該公司採用優秀員工的模式改進員工的工作表現。　　假設在你的公司，表現出色的人會受到獎勵，而且體制不會妨礙員工發揮作用，那麼你應該如何採用優秀員工模式呢？　　首先，你必須界定什麼樣的人算是優秀員工，並且把這些人找出來。這一步怎麼做最好，不同人有不同看法。　　哈萊斯（Joe Harless）是An Ounce of Analysis（Is Worth a Pound of Objectives）一書的作者，他提出了一個最嚴密的方法。他建議與管理人員一起弄清楚公司的目標是什麼，以及員工的目標（具體做出的東西或成績）對完成公司的目標起什麼作用。這裡你才可以確定，哪一個人或哪一組員工任務完成得最好。　　選出優秀人員之後，就要從他們身上找到答案：他們靠什麼能力或做法，獲得了比同事更好的成績？你可以直接觀察，採訪，或聽取其同事和經理的意見。　　工作表現　　美國卡內基梅隆大學的教授凱利（Robert Kelley）和明尼阿波利斯的顧問卡普蘭（Janet Caplan）一起，從1985年到1992年，在貝爾試驗室的一個經營單位指導了優秀員工研究。　　在選擇優秀員工時，凱利和卡普蘭並沒有完全按照哈萊斯那套複雜的辦法，進行公司目標與員工目標。他們花了一年的時間，試圖找到一種測量知識工人生產率的定量手段。最後他們認識到，自己面臨一個難題。凱利說："我們發現，許多人都曾想通過一個合適的生產率測量手段解決這個，但是沒有人成功。"他們的結論是：優秀員工的定義是主觀的。　　在選優秀員工的時候，他們先是採用經理考評員工的結果，但是發現，那些家和工程師同事與經理的看法頗有分歧。實際上，同事提名的優秀人物與經理考評的.結果只有一半是一致的。凱利和卡普蘭最後宣佈，雙方都提名的那部分人即為優秀員工，成為研究物件。　　選出一些優秀員工之後（哈萊斯傾向於只選一個人），下一個問題就是如何從他們那裡找到工作出色的真正原因。對於收集這方面材料的方法，人們也有不同見解。　　哈萊斯說，工作出色的人往往自己也說不清為什麼會比別人強。這有好幾個原因：他們對工作做了一系列調整，但是並不寫下來；關鍵的做法往往閃現在他們的腦海中（哈萊斯管這叫"隱祕行為"），他們不可能一邊操作一邊分析其中的道理；這些想法是一閃念之間的；而且，有意無意的，優秀員工不想讓別人知道他的祕密。　　為了克服這些困難，哈萊斯調過頭來，先看工作人員的成績（總體成績），然後看總的成績可以分成哪些元素（階段性成績），再看為了創造各階段的成績，優秀員工採用了哪些做法和規則，最後，看看他們掌握的哪些資訊直接工作方法和規則。　　由於優秀員工往往自己也不清楚成功的祕訣，哈萊斯就提出很多條假設，讓優秀員工挑出那些不符合情況的假設，剩下的就是促成他們表現出色的因素。　　優秀員工的　　在貝爾試驗定，凱利和卡普蘭既了優秀員工，也研究了表現平平的人。目的在於比較這兩組人工作方法上的差異，看看這些差異是否就是工作表現不同的原因。　　凱利和卡普蘭做了一些問卷，上面有60到80種工作方法。他們問優秀員工，哪些方法用得最多。根據問卷，他們得出結論，貝爾實驗室的優秀員工在九個方面與眾不同。其工作方法或技巧的核心是在兼備技術水平與認識能力（不過，這些水平和能力不算工作方法）的前提下采取主動。　　其次是交往的能力，自我管理，有效地與人合作，有領導能力，也願意擁戴並支援別人的領導，有眼力（能夠接納他人的意見）。最次要的還有兩點，組織上老練，善於表達（提出看法時有說服力）。　　在對貝爾實驗室的研究中有一個有趣的發現：表現平常的人認為，九個方面中最邊緣的那兩條"組織上老練，善於表達"，是最關鍵的，藉此可以獲得經理的高度評價，被列出表現上乘。優秀員工與一般員工對其它一些工作方法的定義也經常有所不同。　　凱利和卡普蘭為Harvara Business Review所撰文章中介紹了這項研究，他們提供了員工對工作方法有不同定義的例子：一個表現平常的員工認為，所謂採取主動就是在開始一個小組專案時收集、組織資料；另一個人認為，採取主動就是給上司備忘錄，告訴他軟體中出現了毛病。而優秀員工對這兩種定義都持否定觀點。他們認為，對那個小組專案你應該直接做起來，而不僅僅是收集資料；你應該處理軟體中的，而不是寫備忘錄。優秀員工的看法是，採取主動就是要做一些職責範圍以外，高於職責要求的事。　　確定了優秀員工，區分出了他們的工作方法和能力，這些為的都是下一步：按照優秀員工的方法訓練一般員工。貝爾試驗室給一般員工辦了一個班，每週一次，共十週。後來又精簡為六週。前後有六百位工程師參加這個班。　　先是通過自我評估考察生產效率的提高：參加班的人彙報說，培訓結束時，效率提高了10％，六個月後提高20％，一年以後提高了25％。凱利和卡普蘭指出，多數培訓計劃往往是在剛結束時效果最好，若是一年後你再向員工提起，他往往會問："哪個培訓？"　　為了進一步估計這個培訓班的效果，凱利和卡普蘭向受訓工程師的上司徵求意見。他們發現，八個月後，受訓人員比對照組成員的效率提高了一倍。表現在以下七個方面：發現並解決問題，按時並高質量地完成工作，令客戶愉快，及時讓上司瞭解情況，與其它部門合作得很好，注重競爭，理解管理層所做的決策。　　"優秀員工模式"好象並沒有在各公司內部燃起熊熊大火。貝爾試驗室在節省開支和裁員的浪潮中於1992年停止了"優秀員工培訓計劃"。但其發言人指出："這是一項商業決定，"他強調："這項計劃是成功的。"　　不過哈萊斯說，去年他受到邀請，在一個全國大會上辦"優秀員工模式"的實驗班，這可是以前沒有過的。他認為這表明，在人員培訓領域，人們最終會考慮用工作成績，而不僅僅是用學科知識去推動培訓的。