零售供應商的選擇與評價是零售供應鏈管理的基礎，同時也對整個零售供應鏈的運作績效有著重要影響。近年來，不同的學者根據自己研究的側重點不同，各自都給出了一些評價指標體系。這些評價指標體系都為特定企業的供應商選擇或虛擬夥伴選擇發揮了一定的作用。但全面分析這些評價指標體系，並結合連鎖零售企業供應商選擇的特點，不難發現已有的這些指標體系設計方面存在一些不如意的地方：一是已有的這些供應商選擇評價指標體系幾乎全部都是針對生產企業或工業企業來設計的，很少有根據商業企業特別是零售企業的需要來設計出適合的供應商選擇評價指標體系；二是已有的供應商選擇評價指標體系大多偏重於價格、數量、質量等指標，但在強調專業分工以及電子商務迅速發展的當今時代，企業間的競爭重點已經逐漸轉變成各自供應鏈執行績效的競爭，誰能以最快的速度、最低的成本將定製化的產品送交到顧客手上誰就能在競爭中獲勝，在評價供應商時應該充分考慮到供應鏈的柔性；三是現今社會已步入了資訊時代，只有企業和供應商在同一資訊平臺上實現需求預測、庫存狀態和生產計劃等資訊的整合，雙方之間的戰略伙伴關係才能穩固並得以加強。
一、零售企業與生產企業選擇供應商的差異分析
無論是生產企業還是零售企業，採購活動都是保證企業持續經營的一個重要環節。生產企業和零售企業在經營活動中的.不同必然決定了它們在採購活動中存在差異，從而導致二者在供應商選擇時各自考慮的側重點存在著諸多的不同。
(一)採購過程中看待商品的角度的不同
Webster認為組織採購的最基本的目的是要通過確保商品的可得性來保證企業的連續經營。從這一點出發，採購人員的職責中最基本的職責就是要確保企業能夠得到維持持續經營的產品。但在這基本職責之外，不同企業還會對採購人員提出不同的要求。生產企業在獲得產品後還要對其進行加工，而不是直接銷售給顧客，企業為了獲得儘可能大的價格優勢，生產企業的採購人員必然要求儘可能減少成本，相同質量的產品，生產企業必然選擇價格較低者。因此，生產企業的採購人員更多地關注商品的價格。但是，零售企業卻與此不同，零售企業採購進來的商品一般都是直接銷售給顧客，除了需要控制成本外，更重要的是創造收入，即商品進價與銷售價之間的差額