國有企業績效考核案例探討
(一) 現代社會的商業競爭日趨激烈，商業環境的複雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業越來越認識到通過改善管理來應對挑戰。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現代管理者心目中的地位更加重要。如何對員工的績效進行考核，是企業管理者所面臨的一個重大問題。績效考核是人力資源管理的一個核心內容，很多企業已經認識到考核的重要性，並且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業的績效考核工作仍然存在一些誤區。
(二) A公司，成立於五十年代初。經過近五十年的努力，在業內已具有較高的知名度並獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業務部門，只設一些職能部門;總公司下沒有若干子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。由於國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業的挑戰。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現代化企業制度試點;另一方面著手從管理上進行突破。績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高導領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層幹部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程式通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(範圍涵蓋全體職工)、向科級幹部甚至全體職工徵求意見(訪談)、考核小組進行彙總寫出評價意見並徵求主管副總的意見後報公司總經理。
考核的內部主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面;被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況;下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司)都在年初與總公司對於自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。
對中層幹部的考核完成後，公司領導在年終總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。儘管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對於一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的;對於非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。
這種考核方法，使得員工的捲入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由於被徵求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支援，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由於歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心裡還是不服。考核者儘管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由於大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。
進行到第二年時，大家已經喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來後，業績差或好的領導並沒有任何區別，自己還得在他手下幹活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導佈置的事情，不得不應付。
點評：
A公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實施上均存在有許多誤區。
誤區之一：對考核定位的模糊與偏差 考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，考核結束後，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。例如，A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。
根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善;其次考核的結果還可以用於確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位於一種確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核，構成了一個迴圈。因此，績效考核首先是為了績效的提升。
考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。因此，關於考核的其它誤區在很大程度上都與這個問題有關。
誤區這二：績效指標的確定缺乏科學性 選擇和確定什麼樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難於解決的問題。像A公司這樣的許多公司所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不很周到的。
一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效;另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常採用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。A公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過於單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來主產不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所採用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。
誤區之三：考核週期的設定不盡合理
所謂考核的週期，就是指多長時間進行一次考核。多數企業者象A公司這樣，一年進行一次考核。這與考核的目的有關係。如果考核的目的主要是為了分獎金，那麼自然就會使得考核的週期與獎金分配的週期保持一致。
事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的'考核週期。對於任務績效的指標，可能需要較短的考核週期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清查的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑藉主觀的感覺了;另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關於人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。
誤區之四：考核關係不夠合理 要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關係。A公司採用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利於保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。
通常來說，獲得不同績效指標的資訊需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關係與管理關係保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。而考核小組可能在某種程度上並不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到關於被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其它方面獲得資訊。所謂360度考核就是從與被考核者有關的各個方面獲得對被管理者的評價。
誤區之五：績效考核與其關後的其它工作環節銜接不好 要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是基於將績效考核放在績效管理的體系會考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與後期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束後，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今後工作改進的方案。以上五點指出了目前在許多企業的考核中經常會出現的一些誤區。當然，考核僅僅是整個管理工作的一個環節。考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。
民營中小型企業薪酬激勵淺論
[論文關鍵詞]中小企業 薪酬激勵 家族管理 原因分析
[論文摘要]本文從激勵理論的角度，闡述了我國民營中小型企業在薪酬激勵方面存在的家族式管理雙重標準，管理不完善、薪酬不公開、不公平性、激勵不及時和無非經濟性薪酬設計等問題，分析了問題出現的原因，並提出瞭解決問題的對策。?
我國的民營經濟是隨著我國改革開放的不斷深入而發展和壯大的，截止到2005年年末，在我國GDP中，民營經濟佔到了66%，民營企業數量發展到了365萬家。在我國就業人口中，90%的人在民營經濟企業工作，民營經濟已經成為國民經濟的重要組成部分、經濟增長的主要來源、社會就業的主要渠道和社會穩定的基本因素。?
由於我國的民營中小型企業發展歷史較短，經濟規模較小，人力資本儲存量較少，從事行業普遍科技含量較低等原因，影響了其管理水平、人員素質和企業競爭力的提高，而改變這種被動局面的最直接和最有效的方式就是建立科學有效的薪酬激勵機制，進而改善企業的人力資本結構、提高人員素質和管理水平極，進而提升企業的競爭力。?
一、民營中小型企業薪酬激勵機制存在的問題?
1.家族式管理模式的雙重標準。家族式管理目前仍是我國民營企業管理的主要模式之一，家族企業傳統的建構方式是以“三緣”文化為基礎的合作方式，即所謂的血緣、親緣、地緣等關係。以“三緣”文化作為一種原則，具有對一些人群的聚集力，同時也意味著對另一些人群的排斥力。在家族企業裡，員工大致上可分為兩種，分別是有裙帶關係的家族員工和外聘員工。家族員工經常擔任高、中層管理者，經常出現排斥外聘員工的現象。在薪酬管理方面同樣存在“雙軌形式”和“雙重標準”，家族員工工資高，待遇好，而外聘的工資低，待遇差。?
2.薪酬戰略缺失，薪酬體系不健全。在民營中小型企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。大多數民營中小型企業能意識到人才的寶貴，但極少有將企業和人才戰略與薪酬戰略相結合的。它們薪酬理念缺乏，員工的薪資標準僅僅由老闆根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定薪酬決策的隨意性強，薪酬結構單一。?
3.薪酬管理不完善，內部公平性不足。民營中小型企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準或是約定俗成或是由企業領導隨意確定，薪酬不能根據內外部環境的變化及時調整和優化工資體系，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用。許多民營中小型企業都採用薪酬保密制，產生薪酬的內部不公平問題，隨著企業規模的壯大，崗位與薪酬不匹配的問題就會越嚴重，從而影響員工士氣和組織的凝聚力，造成公司關鍵人才的流失。?
4.職業發展通道缺乏，升薪通道單一。民營中小型企業一般規模小，組織結構更加強調靈活，所以在大多數民營中小型企業裡面，沒有對員工的職業發展通道進行考慮。員工的職業發展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利於員工的有效激勵。另外，中國的“官本位”意識會誘導企業大多數發展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心於職務的晉升上，從而縮小企業高素質員工的生存與發展空間。?
5.薪酬激勵不及時。很多民營中小型企業的沒有認識到適時有效激勵的重要性，當員工通過自己的努力，做出了傑出業績的時候，企業的一線經理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大地挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示範作用也將會大為降低。?
6.福利體系不完善，忽視非經濟激勵因素。國內中小型薪酬管理的另一個是不夠重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，很多企業的管理者沒有從戰略的角度認識到人才對企業發展的重要性，認為這部分的支出對企業來講是多餘的;很多企業福利專案全憑管理者一時高興或企業效益較好時臨時確定的方案，對員工沒有長期的激勵作用。同時民營中小型企業往往不夠重視員工的非經濟性報酬，無法實現企業對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之後普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象。?
二、 原因分析?
1.家族式管理的侷限性，將薪酬視為企業的純支出。民營企業一般由有血緣關係相連的家族作為大股東控制企業經營，企業經營者絕對控制著企業的剩餘索取權和控制權。家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進，企業經營者缺乏現代薪酬管理基本理念，認識不到員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性迴圈，即使力排眾議，引入部分企業需要的員工，也會在報酬上進行“剋扣”，目的是降低企業成本。?
2.對人力資本與傳統資本增長的互動關係認識不足。企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對於民營企業來講，一方面人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。另一方面不少民營企業對廠房、裝置方面投資熱情頗高，對提高員工薪酬水平卻心有不甘。而對人力資本投資，例如培訓、幹中學、期權、股權等方面的投資就更少了。
3.現代薪酬管理理念、方法與技術匯入不足。在企業創業階段，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業家的業主可以左右逢源、遊刃有餘地監控企業運作，對於員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老闆”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業人員為其出謀劃策。?
4.薪酬激勵機制中的資源相對匱乏。我國的民營中小型企業從成長曆程、資源狀況、政策保障、管理水平等因素來看，是中國經濟體制中相對弱勢的群體。當企業在經歷了創業的艱難和有限資源的投入，獲得一定的回報和增長時，企業中拿出多少財富(成本、利潤)、未來的成長空間(股份、期權)來進行薪酬激勵，決定因素是企業經營者的胸懷和決心。而當企業經營出現了營業下降和利潤降低的狀況時，企業的激勵機制由於資源相對匱乏的原因，使一些企業 “有心無力”，無法兌現承諾。?
三、解決對策?
根據我國中小型企業薪酬管理存在的主要問題，參考借鑑國外的成功經驗，按照薪酬管理的成功規律，結合國內民營中小型企業的實際情況，提出我國民營中小型企業薪酬管理的對策，以實現薪酬的激勵作用。?
1.與企業戰略結合，設計科學有效薪酬激勵體系。企業只有通過薪酬和福利，實現對用工的激勵作用，才能把企業戰略和員工需求聯絡起來，達到個人目標和企業目標的統一，才能更好地留住和使用所需人才。民營中小型企業在設計薪酬時，要關注薪酬管理對企業戰略目標的的支援，考慮如何使企業通過薪酬管理體系來支撐企業的競爭戰略，獲得競爭優勢。在企業發展戰略的基礎上，要結合人才市場的價格水平以及其他行業的綜合情況，科學設定價格標準，來確定企業的薪酬戰略，薪酬戰略確定以後，將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，完善戰略性薪酬體系的設計。以此將員工的努力和行為集中到幫助企業在市場的競爭和生存的方向上去，使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則，從而促進企業戰略的穩步實現。 ?
2.逐步弱化家族式管理，建立效率優先、兼顧公平的利益分配機制。在薪酬制度制定及執行中，儘量減少來自家族成員的干擾，充分發揮企業中家族成員利於團結共進的好處，讓非企業員工的關聯家族成員的薪酬制度間取得一個平衡點。加強對企業中家族成員的的督促與監管，以同崗同酬、崗變薪變，有意識強化“自己人”與“外人”薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵，這有利於淡化家族企業的管理弊端，增強企業的合力與活力。?
3.及時調整和優化薪酬系統，建立彈性績效考核機制。民營中小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要強化崗位，淡化身份，以崗定酬、按績效取酬的原則，正確評估每個崗位的價值並對全體員工確定合理的薪級。同時，建立彈性績效評價體系時，一方面，要將任務目標與績效考核有機地結合起來，以資料說話，以業績論英雄，使考核有據可依;另一方面，企業經過一段時間的經營後，原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性，企業就要考慮對原有的薪酬體系進行優化，重新達成平衡。?
4.建立多元化福利體系，提高員工滿意度和忠誠度。當員工在選擇工作時，往往把福利作為一個很重要的因素進行考慮。雖然民營中小型企業制定的福利水平與大企業不能相提並論，但是可以按照內部的公平性、外部的公平性、激勵性、可行性四項原則設計一些靈活的福利措施。可以把福利設計基於業績和能力的非普惠性的動態福利計劃，要求員工通過自己的努力來獲得福利報酬，這樣既節約了成本，又達到了激勵的作用。也可以設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利專案。比如，節日慰問、免費單身宿舍、交通補貼、免費工作餐、免費定期體檢、文體旅遊等福利專案，這些都是留住員工的福利性措施。另外，企業可以根據員工的需求，制定自助式福利，讓員工在一定範圍內選擇適合自己的福利套餐即自助式福利，那麼員工對福利的滿意度將大幅度提高，激勵作用更為明顯。 ?
5.有效利用非經濟性報酬，實現激勵作用。民營中小型企業在非經濟性報酬方面缺乏合理有效的利用，這些非經濟性報酬包括工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、讚賞、尊重等。尤其是對於技術人員和管理人員，這種精神激勵尤其重要。民營中小型企業中優秀和骨幹人力資源是企業核心競爭力的主要內容，他們流動性較大，也是企業間競爭的焦點問題，如何進一步吸引優秀人才，留住優秀員工，減少員工流失率是當前民營中小型企業發展中必須解決的難題。民營中小型企業經營者應該在重視物質薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關注，針對不同性別、年齡、教育水平的員工的對工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度設計相應的非經濟性激勵辦法，以實現企業員工隊伍的穩定和企業發展創新的目標。有條件的民營中小型企業可以進行股份制改造，吸收廣大員工入股，其主要目的就是要讓大家都成為企業的“老闆”，當企業的主人，為自己打工掙錢，與企業同呼吸、共命運，從而真正地調動起每個人的工作熱情和積極性，增強企業的活力。?
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