在人力資源治理日益受到重視的今天，績效治理早已列進治理層重要的工作日程中來，希看通過績效治理這一職能不斷進步員工個人績效和組織績效，實現組織的戰略目標。但在具體實踐過程中，由於種種原因，偏離了績效治理的初衷，步進了幾個誤區。
一、把績效考核等同於績效治理
績效治理是指為實現組織發展戰略，採用科學的方法，通過對員工或群體的行為表現、工作業績以及綜合素質的全面檢測、考核、評價和分析，不斷進步員工、組織的績效、進步員工能力和素質的過程。這個過程包括以下幾個階段：績效計劃階段、績效輔助和實施階段、績效考核階段和績效反饋面談階段。由此可見，績效考核僅僅是績效治理過程中的一個階段，是根據績效計劃階段上下級經過溝通制定的考核目標、績效輔助和實施階段收集的資料、資料對員工前期的工作進行評價，將員工的績效劃分為幾個檔次。績效考核遠非績效治理，單單盯住績效考核，就會忽視與下屬之間的溝通，績效考核工作難以贏得員工的理解和支援；領導就會淡化自己的責任，忽視對員工工作的指導和檢查；就會偏離績效治理的初衷，員工的績效和組織績效依然會原地不動。
科學的績效治理必須經過上述的四個階段，在第一個階段上下級之間應該就組織的戰略目標、本年度的業務重點、部分幾個人職責進行廣泛的溝通，達到雙方共同的理解，制定出員工在考核期內應該完成哪些工作以及工作應該達到的目標。在第二個階段作為領導應為下屬完成工作任務創造條件，指導、支援下屬的工作，為績效考核收集相關的資料和資料。在第三個階段將員工考核期內的實際工作結果與考核指標相對照，領導對下屬的工作給予評價。在第四個階段要將考核結果正式通知下屬，就其考核結果進行探討，以使下屬發揚自己的上風，改進自己的不足，並制定出狹義考核期的任務、目標。實際上績效治理就是一個不斷迴圈的過程，每經過一個迴圈，員工和組織的績效上了一個臺階。
二、績效治理是人力資源部的事情
績效治理是人力資源治理的一項職能，企業中的大多數人包括一些領導就以為績效治理是人力資源部的事情，導致人力資源部與直線職能部分矛盾重重，使績效治理制度無法落實，使績效治理工作難以順利實施。這在於這些人沒有理解各方的責任，績效治理的實施應該主要是高層領導和各級直線治理職員的職責。例如員工考核指標、標準的制定，對員工工作的指導，對員工績效的評價以及績效面談等工作只有直線治理職員來承擔才稱職，作為人力資源部的職員就不瞭解直線部分的工作，如何來開展績效治理工作呢？
企業人力資源治理部分對績效治理承擔是如下責任：設計、試驗、完善績效治理制度；宣傳績效治理制度，說明該制度的重要意義、目的、方法和要求；培訓實施績效治理的職員，督促、監察、幫助各部分貫徹績效治理制度；根據績效考核的結果，提出相應的人力資源治理決策。
要想使績效治理制度得以貫徹落實，使績效治理工作順利開展，必須採取“捉住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：
1、獲得高層領導的全面支援。實踐證實，績效治理需要足夠的人力、物力和財力的投進，實施過程中可能碰到很多障礙，這些題目沒有高層領導的支援和幫助是無法得到解決的。
2、贏得一般員工的理解和認同。企業的一般員工使績效治理的基本物件，績效治理對他們來說可能是一種壓力，他們就會以消極的態度看待績效治理。因此，需要治理者必須借用各種各樣的方式方法，使員工熟悉到績效治理的重要性和必要性，特別是讓員工知道，績效治理並不是要把人分為三六九等，進而給予相應的賞罰，績效治理的目的是進步員工和組織的績效，終極實現組織的目標，以進步他們參與績效治理的積極性。