摘要：人力資源規劃對人力資源管理以及企業的發展意義重大。本文從新觀點、新思想的角度提出人力資源規劃無縫對接企業戰略的五個步驟及其方法，以期能對企業進行人力資源規劃提供有益的借鑑和參考。
關鍵詞：人力資源規劃；企業戰略；勝任力模型
現代管理學之父德魯克對如何制定人力資源規劃做過這樣的描述： 企業人力資源規劃必須立足於變化的環境，從識別、分析實現企業戰略在人力資源層面所面臨的主要矛盾和問題出發。由此可見，人力資源規劃和企業戰略存在著天然不可分割的聯絡。如何讓人力資源規劃無縫對接企業戰略？ 這是讓所有管理者倍感頭疼的問題。一項調查顯示，有近80%的企業意識到了人力資源規劃對於企業發展的重要作用，而其中僅有不到30%的企業已經或正在試圖建立與企業發展戰略相結合的人力資源規劃，但真正認為取得成效的企業卻不足10% .面對這樣的現實狀況，突破傳統的人力資源規劃瓶頸，構建科學的人力資源規劃模式，尋求戰略性的企業人力資源規劃才是我們要關注的問題，真正做到讓人力資源規劃無縫對接企業戰略。
一、研究問題的提出
人力資源規劃作為企業人力資源管理的一項核心工作，越來越多的企業希望藉助人力資源規劃使得企業人力資源管理活動真正支撐企業戰略目標的實現。但是大多數企業所面臨的現實狀況是： 一方面，企業管理者意識到了人力資源規劃在企業發展中的重要作用，也逐步將人力資源規劃提升至戰略高度加以重視，但是讓企業倍感困惑的是，精心制定的人力資源規劃似乎並不能解決什麼企業的現實問題； 另一方面，企業研究和制定可操作的戰略性人力資源規劃的專業能力較為缺乏，人力資源戰略管理意識不能有效地轉化為戰略管理能力，造成企業人力資源戰略管理能力缺失，從而導致企業人力資源管理活動難以真正支撐企業戰略目標的實現。
二、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，並制定吸納、維繫和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。從以上定義我們可以看出，人力資源規劃是以未來為導向，主要關注兩個方面的內容： 一是組織未來的成功需要怎樣的人才？ 二是為了實現組織的目標，應該制定怎樣的人力資源管理政策？簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。
三、人力資源規劃與企業戰略的關係
正如本文引言部分所述，人力資源規劃和企業戰略存在著天然不可分割的聯絡。人力資源規劃始於企業戰略，其最終目的又是為了支撐或者完成企業戰略而服務的。本文研究的目的是為了尋求人力資源規劃無縫對接企業戰略的策略與方法，因此探討分析人力資源規劃與企業戰略之間的內在關係非常有必要。兩者關係如下：
1.企業戰略在前，人力資源規劃在後。Jeffrey A. Mello（2004） 提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立後開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是： 企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理資訊系統和較為完整的歷史資料等。
2.企業戰略包含人力資源規劃。人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，並且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。
3.人力資源規劃是企業戰略落地的載體。人力資源規劃的戰略性價值就在於實現企業戰略的落地，基於戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連線戰略規劃和公司業績的必由之路。
四、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法
在前面的論述中，我們可以形成這樣一個共識： 人力資源規劃應基於企業的發展戰略目標，以促進企業戰略目標的實現。現在的關鍵問題是如何做到人力資源規劃和企業戰略無縫對接，使得人力資源規劃真正支援企業戰略目標的實現。本人在總結多年的人力資源管理工作經驗以及對人力資源規劃研究的基礎上，試著提出一個具有可操作性和實際價值的解決方案。具體解決方案包括五個步驟，每個步驟都以戰略為導向，力求與企業戰略進行連結，通過實施五個步驟做到人力資源規劃無縫對接企業戰略。具體內容如下：
步驟一： 對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略。傳統的人力資源規劃認為人力資源規劃的目的是對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，人力資源規劃的目的是預測企業人力資源需求和可能的供給，確保企業能夠及時的在所需崗位上獲得適合的人選。在規劃過程中，重點放在人力資源數量的預測上。
在競爭白熱化的今天，企業界逐漸達成了這樣一個共識： 對於各類企業，尤其是人員規模龐大、分支機構眾多的大型企業而言，如果通過科學合理的資源配置實現企業高績效而非粗放經營擴張，已成為影響企業實現戰略目標和未來可持續發展的關鍵因素。傳統的人力資源規劃方法，已經突顯出不足和落後，不能高效推動現代企業發展。
因此，在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位於戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦於人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。
步驟二： 明確企業戰略願景，提煉戰略核心目標。只有充分認識企業戰略願景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織願景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如： 哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支援戰略規劃的實施，從而促成組織願景和組織目標的實現。
步驟三： 挑選承載企業核心目標的關鍵崗位。戰略目標的實現更多的是依賴於關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，並且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
研究表明： 關鍵崗位員工可以創造一般員工3 - 10倍的生產力。反過來，關鍵崗位員工短缺意味著企業生產力的直接損害，而關鍵崗位員工的流失成本是其年度薪酬總額的1.5-3倍。關鍵崗位與其它崗位的重要區別在於其價值性和獨特性。因此，企業內部的關鍵崗位就是能夠為企業的發展和戰略目標的實現創造價值的一系列獨特性崗位，這是判別關鍵崗位的重要原則之一。除此之外，崗位業績的好壞對企業的目標和效益造成的影響或是崗位在企業政策控制、程式執行中所起的關鍵作用等等這些都是判別關鍵崗位的標準。
步驟四： 使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析。勝任力模型就是針對崗位表現優異要求組合起來的`勝任力結構，描述有效完成特定組織特定具體工作所需要的知識、技能和特徵的獨特組合； 它是一組相關知識、技能和態度，能夠影響一個人工作的主要部分，與工作績效相關、能夠用可靠標準測量並能夠通過培訓和開發而改善； 它描繪能夠鑑別績效優異者與績效一般者的動機、特質、技能和能力，以及特定工作崗位或層級所要求的組織行為特徵。
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，並按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五： 制定關鍵崗位員工管理提升計劃。在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對於關鍵崗位員工，要採取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
上述人力資源規劃的具體解決方案，是在明確企業戰略和組織願景的條件下，按照組織戰略規劃的要求，對承載企業核心目標的關鍵崗位員工在使用勝任力模型分析的基礎上提出戰略性的人力資源規劃，這是一種切實可行的操作方法，能夠保證人力資源規劃不會偏離企業戰略目標的軌道，真正做到人力資源規劃和企業戰略的無縫對接。
五、結語
總體而言，企業不必過於關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效的解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。
參考文獻：
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