失敗的價值
在最近的一次公開演講上，喬布斯說蘋果公司現在有“三條業務線”和一個“業餘愛好”。前者包括電腦、以iPod和iTunes為核心的音樂業務以及手機。而今年3月面市的Apple TV則屬後者。
那些觀看過喬布斯演講的人，普遍相信Apple TV是一款頗為創新的產品。據喬布斯演示，它可以通過無線網路連線個人電腦，播放其中的電影、電視劇和音樂。理論上，這不僅強化了電視和電腦的功能互補，也能夠進一步促進數字媒體的發行。
但公允言之，現在的Apple TV並不可能取得iPod式的成功。當前版本的Apple TV不能直接從網路上購買電影，而且，它只能應用於高清電視，但使用者能夠從網路上買到的電影和電視劇，都還不具備高清解析度，這就弱化了其視效。甚至，它沒有配置DVD光碟機，這也極大束縛了它作為數字家庭入口的能力。
而在一些細節上，蘋果的處理也差強人意。比如，Apple TV一個有趣的功能是“螢幕保護”：使用者可以將自己的數碼照片以幻燈片方式隨意展現在電視上。但問題是：雖然Apple TV能夠和多臺電腦無線連線，呼叫它們的音樂庫，但它只能從一臺電腦上調取照片。此種設計缺陷，也充分證明了蘋果公司尚不能清除判斷每個功能對於使用者的價值，以及相匹配的產品需求。
Apple TV將成為蘋果近年來少見的一次失敗產品?
遠未到結論時刻。在多數人樂於相信蘋果是一家懂得如何發明出完美產品的時候，人們其實忽視了，蘋果始終保持著持續改進的風格。
比如至今總銷量已經超過一億部的iPod，就是一款成就於無數挫敗之上的產品。2001年底，蘋果推出的第一款iPod實則並不具備熱銷的條件：它只有5個小時的續航時間，無法應用於Windows系統，甚至其最重要的功能隨機播放音樂(shuffle)，也被隱藏到幾層選單之下。因此，在iPod推出的第一年，它只賣出了10萬臺。
喬布斯沒有因為這一糟糕成績否決這款產品——關於他是如何判斷產品價值的，後面我們會有更為詳細的闡釋——圍繞iPod，蘋果做出了很多改進努力：開發出一款足夠好用的音樂管理軟體iTunes、構建網上音樂商店、降低iPod能量消耗以提升其續航時間、與Windows系統實現相容……蘋果似乎始終能夠很清晰地看到這款產品的問題，並非常有針對性的予以解決，這最終促成了iPod奇蹟：2004年起，第四代版本的iPod和iPod mini的推出，讓其年銷量達到826萬部，一舉成為了21世紀的Walkman。
我們甚至可以做出一個較為極端的結論：蘋果是一家在失敗中強大起來的公司。它的每一款成功產品幾乎都奠基於一款失敗產品：蘋果II之前有蘋果I、McIntosh前有Lisa、Macintosh的作業系統OS X之前有NeXT……換個角度，也可以說蘋果是最敢於自我革命的公司，它從來沒有停留於任何一款單一成功的產品。
同樣，個人層面，喬布斯也在教訓裡實現了“進化”。自1980年代初期即開始追蹤蘋果的分析師Tim Bajarin認為，正是在被迫離開蘋果公司的歲月裡，喬布斯從一個純粹的理想主義者，變成了一個在戰略上的現實主義者，並保持著自己在技術、設計和營銷方面的完美主義。正因此，他在回到蘋果後，首先向蓋茨發出邀請，讓微軟投資於資金緊缺的蘋果公司。而從2006年起，他又讓蘋果電腦使用英特爾公司的晶片，並開發出在蘋果電腦上應用Windows上的軟體——年輕時，喬布斯曾認為微軟和英特爾的產品是“邪惡的”。
公司政治的失敗也教會了他很多東西。這個曾經年輕氣盛的矽谷金童，在1997年迴歸蘋果後，一直小心翼翼的擔任著“過渡CEO”的角色，直到2000年，蘋果業績穩定，關於他的評價進入良性迴圈，他才將“過渡”兩字去掉。
領先市場12個月的思考
眾所周知，喬布斯並非技術天才，即使在創業初期，他也沒有像蓋茨一樣扮演程式設計高手。某種程度上，喬布斯甚至是反技術的，他曾經表示：“我願意用自己享受的一切高科技，換取與蘇格拉底共度一下午的機會。”
但多年的行業經驗讓他形成了一套行之有效的產品判斷方法：他首先是個獨立思考的人，其次是一個苛刻的遴選者。
曾任蘋果銷售總監的David Sobotta如此回憶2002年春天，他和喬布斯在一起開會時的經歷：他所負責的美國國家健康學會的技術負責人，曾希望說服喬布斯去開發一款類似Tablet PC的平板電腦。因為之前並未知會喬布斯相關話題，David Sobotta稱，這應該是喬布斯之前思考的一次偶然流露。
喬布斯拒絕了對方的要求，並講述了自己的看法：首先，這不是一個大市場。儘管包括惠普、巨集基在內的PC業巨頭試圖開啟這一市場，甚至蓋茨在當年大膽預言，平板電腦將在五年內成為美國最暢銷的電腦，但喬布斯非常明確的看到：相對於每年銷量兩億臺的個人電腦市場，平板電腦以萬臺為計量單位的年銷量並不足取。
而在對方的進一步懇請下，喬布斯又從其他幾個層面對這一市場進行了闡述。因為平板電腦主要是針對專業人士的，比如美術及醫療領域的使用者，它就可能遇到幾種技術瓶頸：其一，沒有任何無線網路能夠足夠快的在平板電腦上傳輸專業圖象。其二，平板電腦的顯示達不到專業需求標準。
他總結說，蘋果公司更樂於去定義一個新市場，而不是參與到眾多公司為一款前景難料的產品製造生存空間的戰爭中去。而且，如果為美國國家健康學會這種機構開發產品，意味著重大的責任，但這種責任對於蘋果來說是難以承擔的。
隨後，健康學會的人又建議他去開發黑莓一類的產品。對此，喬布斯的回答是：這是另一個細分市場。他明確看到了電腦和電話的融合將是一個潮流，但黑莓不是這個趨勢的一部分。 由此，喬布斯非常認真的揭開了他對未來手機的預期：一款可以裝在衣服口袋裡，並比電腦、手機獨立存在時都更好的產品。
這整段對話，詳盡顯示了喬布斯對新市場的思考方式：他首先會思考新產品所在的，是一個大眾市場還是細分市場?這個市場可能會有多大?然後他會問：是否有一些技術阻礙了一個細分市場成為大眾產品?以及，未來的技術發展對這個市場是促進還是毀滅?最後一個問題是：如果做出這樣一款產品，它能否創造新的價值?