1987年，當42歲的宗慶後拉著“黃魚車”奔走在杭州的街頭推銷冰棒的時候，他怎麼也不會想到，十多年之後，由他一手締造的娃哈哈集團會成為中國最大的飲料企業。2002年娃哈哈集團銷售收入88億元、淨利潤達到12億元。
談及自己的，宗慶後的回答很簡單：“創業靠的就是感覺，我可能感覺比較準確吧。”
從冰棒到娃哈哈
在“唯出身論”的年代，宗慶後“舊官僚後代”的出身讓他嚐盡了人生的艱辛。16歲那年，宗慶後便被“安排”到浙江舟山去填海灘，一呆就是15年。
1979年，宗慶後頂替母親回到了杭州做了一所國小的校工。1987年，他和兩位退休教師組成了一個校辦企業經銷部，主要給附近的學校送文具、棒冰等。在送貨的過程中，宗慶後瞭解到很多孩子食慾不振、營養不良，是家長們最頭痛的問題。
“當時我感覺做兒童營養液應該有很大的市場。”填海時形成的堅毅性格讓宗慶後決定抓住這個機遇搏一把，此時的他已經47歲，早錯過了創業的最佳年齡。面對眾多朋友善意的勸說，宗顯得異常固執：“你能理解一位47歲的中年人面對他一生中最後一次機遇的心情嗎？”
1988年，宗慶後率領這家校辦企業借款14萬元，組織專家和科研人員，開發出了第一個專供兒童飲用的營養品-娃哈哈兒童營養液。
隨著喝了娃哈哈，吃飯就是香的廣告傳遍神州，娃哈哈兒童營養液迅速走紅。到第四年銷售收入達到4億元、淨利潤7000多萬元，完成了娃哈哈的初步原始積累。
小魚吃大魚
1991年，娃哈哈兒童營養液銷量飛漲，市場呈供不應求之勢。
但即便如此，宗慶後依然保持了一種強烈的危機感：“當時我感覺如果娃哈哈不擴大生產規模，將可能丟失市場機遇。但如果按照傳統的發展思路，立項、徵地、搞基建，在當時少說也得二三年時間，很可能會陷入廠房造好產品卻沒有銷路的困境。”
宗慶後將擴張的目標瞄向了同處杭州的國營老廠杭州罐頭食品廠。當時的杭州罐頭食品廠有2200多名職工，嚴重資不抵債；而此時的娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產場地。
擺在宗慶後面前有三條路：一是聯營，二是租賃，三是有償兼併。顯然前兩條路是穩當的，而有償兼併要冒相當大的風險。但宗慶後最終決定拿出8000萬元鉅款，走第三條路。
娃哈哈“小魚吃大魚”的舉措在全國引起了轟動，最初包括老娃哈哈廠的職工，都對這一舉措持反對態度。宗慶後最終力排眾議，“娃哈哈”迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產，利用其廠房和員工擴大生產，三個月將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。
1991年的兼併，為娃哈哈後來的發展奠定了基礎，也讓宗慶後嚐到了併購的“樂趣”。之後，併購幾乎成為娃哈哈異地擴張的主流手段：到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22個省市建立了30個生產基地，2002年，娃哈哈共生產飲料323萬噸，佔全國飲料產量的16%。
如果說早期的併購讓娃哈哈迅速做大的話，那麼與達能的策略型合作則幫助娃哈哈做強。
1996年，娃哈哈的產品已經從單一的兒童營養液擴充套件到了包括含乳飲料、瓶裝水在內的.三大系列，當時的娃哈哈效益還很好。
“但我感覺已經出現了危機，企業最薄弱的地方就是規模太小。”宗慶後再一次談到了他的感覺，“當時除了營養液是我們的主打產品之外，果奶、純淨水都有與我們實力和品牌相差無幾的競爭對手。”
宗慶後為此制訂了一個投資金額幾億元的長遠的規劃。“當時的情況下，如此鉅額的投資，通過銀行很困難，國內民間融資更不可能。最後，我們想到了國際外資本。”
從1996年與達能集團合資興辦了5個企業之後，娃哈哈與外部資金的合作領域越來越廣泛，達能集團至今累計投資已近1億美金。
“幾乎每年都有幾十個億的外部資金進來讓娃哈哈用，這使企業保持了高速發展的勢頭。”宗慶後興奮的說。
由於合資的基礎不錯。能夠抓住外國投資者獲取利潤的心態並予以滿足，避免外商指手劃腳硬要經營權，因此娃哈哈與達能的合資，非但沒有像許多國內合資專案一樣以失敗告終，而且合資公司每年的資本回報率都保持在兩位數以上。
農村市場養大“非常可樂”
在娃哈哈的成長曆史中，非常可樂的成功是不可或缺的一筆。可口可樂和百事可樂已存在100多年，在全球飲料行業中佔有絕對優勢。上世紀70年代後期，兩樂開始進軍中國市場，很快便以勢如破竹之勢佔據了我國飲料市場的半壁江山。
在接觸眾多的經銷人員之後，宗慶後發現了兩樂市場操作的兩大缺陷：一方面，“兩樂”的決策過分依賴資料模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農村，而且兩樂進入中國20年來也一直沒有想過要進入農村市場；另一方面，“兩樂”對高額利潤的無止境追逐使其經銷隊伍缺乏向心力。隨著“兩樂”市場地位的穩固，兩樂逐步轉向了重視大城市終端的深度分銷模式，給經銷商的利潤空間壓得越來越小。
宗慶後再次感覺到了機會。
1998年，娃哈哈推出非常可樂，正式向“兩樂”挑戰：“非常系列”將雙腳紮根於廣大的農村，緊緊抓住“兩樂”在廣大農村認知度相對較低的狀況，以低價格切入；同時非常系列給經銷商留足了利潤空間，很快擺上了經銷商櫃檯的顯眼位置。
正是牢牢抓住“兩樂”的缺陷做文章，非常可樂很快異軍突起。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸飲料產銷量達到62萬噸，約佔全國碳酸飲料市場12%的分額，在單項產品上已逼近百事可樂在中國的銷量。雖然在城市和發達地區“兩樂”仍具有絕對優勢，但廣大農村市場幾乎已被“非常系”控制。
多元化的兒童用品商
2002年5月20日，娃哈哈童裝公司在北京舉辦娃哈哈童裝展示釋出會。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開了第一步。而這一步竟是童裝，多少有些出乎眾人意料。
“童裝只是娃哈哈跨行業經營的一個新支點，是娃哈哈進一步多元化的基礎。”宗慶後說。
宗慶後的計劃是，採取零加盟費的方式在全國開立800家童裝專賣店，一舉成為國內最大的童裝品牌之一。
實際上，在純淨水、可樂、奶飲料等系列產品瘋狂贏利的時候，娃哈哈已經感受到了市場飽和的危機。全國飲料市場的大格局已經形成，能大刀闊斧開闢的地方已經不多，這已不能讓宗慶後滿足。
在此之前，關於娃哈哈多元化的傳聞一直沒有斷過：娃哈哈曾經和英國一家保健品公司建立了一家合資保健品生產廠，但宗慶後最後卻以“現在進入保健品，市場時機還不成熟”延緩了大規模進入的日期；娃哈哈曾兼併了一家酒廠，可是後來娃哈哈在酒方面也沒有多少投入；娃哈哈維生素含片成功上市，但宗慶後的想法卻是“藥業的條條框框太多，麻煩”。
關於未來娃哈哈的走向，58歲的宗慶後說：“我們有十幾個億的閒餘資金，今後將把它們投向兩個領域：一是食品、保健品、藥品，二是做所有的兒童產品。”