雷雨交加，深圳機場飛往北京的航班大面積延誤取消推薦。
劉逸洵獨自坐在機場，內心一遍遍預演著如果第二天融資再不成功，該如何向一起創業的兄弟們交待。
2015年初，他帶著十幾個同學一起創辦了網際網路巴士出行平臺嘟嘟巴士並擔任CEO，剛開始幾個月公司順風順水，但2015年7月滴滴突然宣佈進入這一領域，原本已經拿到的投資意向突然間全部沒有了迴應。“所有的人都開始不接你電話，而前面的錢已經花出去了，前不著村後不著店，那時候就很慌了。”劉逸洵說。
公司命懸一線。此番飛往北京，他要去見的投資人——聯創策源創始合夥人馮波第二天晚些時候就要飛去國外，這幾乎是最後一根救命稻草。
內心早已是如山的壓力，劉逸洵離開深圳辦公室時看起來依然意氣風發，還給小夥伴們鼓勁，“準備跟滴滴大幹一場”，轉身就獨自帶著包趕向了機場，連平時一起融資的副總裁也沒有帶。
他不敢告訴別人自己揹負的壓力，“我最怕別人失望地看著我，所以無論怎樣在別人面前始終都是滿懷憧憬、滿懷希望。”劉逸洵說。
出生於1988年的劉逸洵在大學讀書時，就拉著自己的潮汕同鄉和同學多次嘗試過創業。現如今，他的創業團隊中有三十多個自己國小至大學的同學。
大面積取消的航班將劉逸洵困在了機場，他甚至不能確定能否及時趕到北京，趕到了之後，能否拿到錢同樣也是未知數。
整個前半夜，他都被負面的想法所佔據，直到後半夜，劉逸洵才把注意力放在了第二天如何面對投資人、以及該如何回答投資人關切的問題。
“以前從來沒有人問過我們滴滴進來怎麼辦，那天晚上我把所有能遇到的，跟滴滴打架的戰略地圖、對策方法全部都想清楚了。”他回憶起自己當時的思考，“我站在投資人的角度問了自己幾十個問題，然後想清楚怎麼去回答，全部預演了一遍。”
第二天一早，劉逸洵幸運地改簽到了最早飛北京的航班，中午12點他坐在了馮波的面前。接下來20多分鐘的時間裡，面對馮波拋過來的七八個問題，劉逸洵很快都給出了回答。後來聯創策源一位投資經理告訴他，馮波挺意外於劉回答問題時的清晰與邏輯性。“因為我給自己準備了三四十個問題。”劉逸洵說道。
2015年9月，嘟嘟巴士完成聯創策源領投的5200萬元A輪融資，劉逸洵也跨過了創業後第一道生死關，以及“這幾年最艱難的一個晚上”。
之後，嘟嘟巴士在2016年5月宣佈完成了B輪1億元融資，並且在嘟嘟巴士之下，孵化出了共享汽車公司——PonyCar馬上用車，2017年12月4日，PonyCar宣佈獲得2.5億元C輪融資，由知合出行領投，這是一年內完成的第三輪融資，三輪融資總額約4.5億元。
根據PonyCar公佈的資料，目前已投放的新能源電動車數量超過3000輛，從深圳開始，已相繼進入廣州、北京、西安四座城市，值得注意的是，PonyCar對外表示，不到一年就實現了單城盈利的目標，毛利達到20%來源。
與之相伴的，是共享汽車行業正變得越來越熱鬧，多家公司宣佈獲得新的融資，滿懷豪情的新玩家陸續入局，知名風險投資基金開始加入，但也有公司在這樣樂觀的空氣中倉促倒下。
已身在跑道的劉逸洵信心滿滿，在他看來，2018年上半年將會有更多玩家和資本進入，巨頭也將會加快佈局，而“只要行業能起來，PonyCar就一定能起來”。
戰鬥
時間回到2015年7月16日，這一天滴滴正式在北京和深圳上線巴士業務，29日又宣佈將投入5億元發展“滴滴巴士”，並計劃年內將服務範圍拓展至全國30個以上城市。
巨頭的突然降臨讓劉逸洵措手不及，彼時滴滴剛剛合併快的後不久，又陸續上線快車、順風車、代駕等業務，已經被公認為是網際網路出行領域的絕對霸主。一家小公司與行業霸主之間如果發生戰鬥，很少會有人願意把押在小公司這一邊。
暴跌的股市也給資本市場帶來重重一拳。雙重打擊之時，恰逢嘟嘟巴士正在進行A輪融資之際，一個直接的影響是，滴滴進來後嘟嘟巴士的估值一下被砍掉一半。
運營的壓力陡增。滴滴宣佈鉅額投入之後，所有供應端車輛都開始漲價，本來此前800塊一天的車租，滴滴給到1000塊，不斷有車隊撕毀與嘟嘟巴士的合同，“供應端一度很緊張”。
滴滴同樣用起了屢試不爽的高補貼武器，滴滴巴士上線第一週時，其推出“1分錢”體驗活動，深圳所有使用者乘坐滴滴巴士只需要1分錢。
“我們第一次感受到原來資本的力量是這麼大。”劉逸洵說。
當務之急便是尋找資本的支援，“當時過得並不輕鬆。”劉逸洵說。通過FA（財務諮詢），劉逸洵甚至曾在短短三天對接了三十多個投資機構。前文所述他趕赴北京拜訪馮波就在此時。
而在與車隊的合作上，他們也開始採取靈活變通的思路，雖然沒有像競爭對手一樣把800塊錢的車租提高，但在原來車租基礎上跟車隊達成分成協議，從這輛車賺的錢中按比例分成，給了車隊增長的預期。
他們同時免費將車輛管理系統等提供給車隊，留住了一部分車輛，又開拓了一部分新能源客車車源，這才保住了車輛資源。
在客戶這一端，嘟嘟巴士也拿出了幾個關鍵性策略。第一個就是在滴滴正式進來之前，將使用者按次數付費調整到月票制，鼓勵使用者預充值，充多少送多少，但是不能退，從而將使用者進行了相對鎖定。
第二個就是對使用者進行社群化經營，激發社群效應，除了使用者一起上班的出行場景，嘟嘟巴士還推出一起購物、週末拼團旅遊等等增值服務，建立情感連線，“使用者也就沒那麼容易流失掉”。
大大小小的調整以及9月份A輪融資的完成，嘟嘟巴士終於度過了危若累卵的時刻。
也有網際網路巴士公司此時走向了迥異的命運。同樣成立於2015年3月的考拉班車在當年9月11日宣佈停止運營，由滴滴巴士接管，易到巴士在2015年中上線百天後就選擇關閉。
這一行業的確有難以解決的痛點。劉逸洵在運營中就發現，最難的就是把足夠多的人湊到一輛車上，一條線路要想實現盈利需要很長的培育週期。“前期推廣會虧損，你總要跑一個月、兩個月，或許到第三個月上座率才能到80%，才可能有好的盈利。”劉逸洵說，“這要很長時間培育，網際網路快速複製的效應不夠明顯，而且護城河也不夠深。”
他和團隊決定從嘟嘟巴士上孵化出一些不同的玩法，比如直通車、週末遊、自主包車等等，2016年中開始，他和團隊又同時做起了共享汽車等產品的孵化。
幾個產品跑下來，團隊發現共享汽車的資料更好，而且在劉逸洵看來，未來隨著電動汽車的普及，需要有運營公司等中介平臺解決電動汽車與消費者之間存在的鴻溝，自動駕駛的普及也將降低線下運營成本。“這兩個拉動力將會對行業產生極大的變數，有變數才有機會，那我們就要殺進去。”
打磨
作為嘟嘟巴士聯合創始人、PonyCar專案的負責人，林鐘傑一直記得一句話，那是2016年11月內部孵化共享汽車專案時一個新員工的請求，“林總，我加入公司這麼長時間了，還不知道總部長啥樣，我能不能去總部看一下？”
當時為了節省成本，林鐘傑和幾個員工在遠離公司的一個地下車庫工作，一輛車一輛車地安裝除錯軟硬體，已經入秋的天氣再加上地下車庫本身的寒冷常常凍得他們打哆嗦，根本沒有時間回公司。
11月中旬，PonyCar第一批五輛車被放在了深圳市騰訊大廈附近，這棟大樓及附近的網際網路從業者們被認為是PonyCar的目標使用者。
結果短短几天，“資料就呈現非常快速增長”。林鐘傑此前接受媒體採訪時表示，PonyCar上線第一週註冊使用者就已過萬，復購率達到50%左右。上線第十天，林鐘傑發現每一輛車的訂單數已經趨於穩定，使用者開始反饋訂不到車，他馬上又投入了30臺車，點位也不再限於騰訊大廈附近。
經過近一年的摸索，PonyCar目前在深圳、廣州、北京、西安等四地投入了3000多輛車，其中深圳市運營的車輛達到2000多輛。據林鐘傑提供的資料，深圳一輛車一天可以實現5~8單，兩座車型一天可以實現收入150多塊錢，毛利率達到20%左右，基本實現深圳單城盈利。
“多數投資人會認為這個市場是燒錢的，所以他們在聽到PonyCar毛利接近20%的時候就會有質疑。”長期為嘟嘟巴士和PonyCar提供FA服務的華峰資本說。
在不少共享汽車陷於虧損之時，PonyCar在深圳的表現稱得上亮眼，而另據林鐘傑透露，在深圳一個運營維護人員可以服務20輛車，這一資料也遠超過不少一個員工只能運維八九輛車的公司。
之所以能夠實現這樣的高效，林鐘傑將其歸結為三個方面：車、停車場以及人。
與市場上絕大多數玩家類似的是，PonyCar也選擇了電動汽車。劉逸洵用倒推的方式表達了選擇的邏輯，“共享汽車切中的是打車跟公交車中間的人群，他們對價格敏感同時又需要駕駛快感，一定要打車價格的一半左右才是舒服的價位，算下來只有5萬到8萬塊錢的電動車能做到，它的所有費用加起來可以實現1公里1塊錢左右的成本。”
另一個重要的因素就是牌照，北京等地已經對燃油車的牌照限量，而未來如果要在一個城市實現幾萬甚至10萬輛車的運營，很難獲得如此多的有牌照的燃油車，“所以只有一個通道，電動車”。
從一開始PonyCar在深圳便大量採用了知豆D2S等微型電動車，在廣州採用的是北汽EV160，而在北京投入的是寶馬i3電動車。
實現高效率運營的第二個要素是停車場資源。除了一些地標性、人流量大且處於核心地位的寫字樓、購物中心等必須要拿下來的目標，PonyCar在後臺建立起了一套資料選點的方法，其中包括區域人口數量、使用者數、訂單數等資料，發現不錯的網點後通過建立臨時停車位進行試執行，訂單數量得到驗證後再簽訂長期合作。
第三個要素就是人，也就是如何優化人員佈局，調動人員積極性和運維的效率。這件事曾一度讓林鐘傑很頭疼，到2016年年中，短短八個月時間裡PonyCar的員工數量從幾個人猛漲到200人，公司的管理開始遇到問題，由此產生“非常大的挑戰”。
當年6月份B輪投資方惠友進入後，給PonyCar帶來了一套網格化管理的方法。“我們會把幾個網組成網格，每一個網格由一個團隊經營，把一個網格做精做透。如果一個網格做的很好，團隊可以申請再開通新的網格，而當你管理的網格足夠多，你會上升為區域負責人、城市負責人甚至大區負責人。”林鐘傑介紹道，“這樣一個非常標準的競爭方式，提速了整個公司的業務發展。”
在運營模式上，PonyCar採用的是A點借B點還的方式，這也是不少共享汽車公司採用的模式之一，它的好處顯而易見，更低的運營維護成本，以及對於城市交通儘可能低的干擾。但其劣勢也非常明顯，尤其是對於運營車輛較少的公司，常常會出現使用者想在A點借車，卻發現目的地附近沒有可以還車的網點，不得不選擇放棄。
就在PonyCar上線運營近一個月時，一家主打隨處停放的共享汽車公司進入深圳，這種更接近摩拜的運營方式馬上就引起了PonyCar的注意。
此時PonyCar的A到B的模式尚在驗證之中，車輛較少使得這一模式的缺陷被放大，團隊中間開始出現爭論。在一場開至凌晨1點的高管會上，大家看法不一，“核心層的人都差點爭執起來”，最終PonyCar還是決定堅持現有的模式不變。“到後期特別是現在反過來看，我覺得A到B的模式才是共享汽車的形態。”林鐘傑表示。
打磨了半年之後，PonyCar在深圳運營的車輛超過1000多輛，團隊認為已經摸清了如何實現人、車和使用者之間連結，以及車型標準、停車位網點選擇和運營方式的商業閉環。2017年7月，PonyCar正式進入廣州，開始異地複製。
幾個月後廣州團隊就交出了不錯的資料。“在廣州我們只花了兩三個月，就做到了深圳一樣的水平。”劉逸洵說。
PonyCar在各地攻城拔寨之際，嘟嘟巴士逐漸轉型為華為等大公司提供企業用車的`管理系統，儘管不像網際網路巴士、共享汽車那樣充滿想象空間，但穩定的業務帶來的是“好看的利潤”。
一個細節是，當劉逸洵決定轉向後，他把之前投資了嘟嘟巴士專案的投資人全部帶到了PonyCar專案上。
頭狼
2017年11月PonyCar進入北京市場後不久，劉逸洵就從深圳搬到了北京。
新租的辦公室位於西直門附近。採訪當天，劉逸洵也是第一次坐在自己的北京辦公室裡，他看起來還算滿意同事的安排。如果還有一點可以改進的地方，他希望可以有一套喝功夫茶的茶具。不過眼下即便只有幾個臨時拼湊的茶壺茶杯，他依然頗為講究地為來客泡茶。
這也是潮汕人最為人所知的愛好。在一些演講中，劉逸洵常常會提起自己潮汕人的身份，以說明他“骨子裡就有做生意的基因”。“我們家鄉有句老話，寧肯睡地板，也要當老闆。”劉逸洵曾說。
創業後，劉逸洵也走了一條與眾不同的路子，其中最鮮明的就是他在融資上的快節奏。
2015年9月之前的四個月，嘟嘟巴士連續完成了種子輪、天使輪、Pre-A和A四輪融資，2016年5月又宣佈拿到B輪；而在PonyCar專案上，從2017年2月拿到A輪融資，6月獲得B輪融資，到2017年12月C輪即告結束，一年不到就完成了三輪融資。
作為合作的FA，華峰資本解釋這一節奏為“生於憂患死於安樂，在這個領域裡必須要不斷的思考和奔跑”。在劉逸洵看來，創業一定要利用好資本，放大商業模式。
他曾向外界分享過自己的融資心得，核心內容包括拼速度，小步快走；不要在意估值；把握融資的風口；人民幣優先；不要等待，資金到賬之前一切皆有可能等等。
融資拼速度的確可以為發展帶來充足的資金，但不利的因素是，這也將會造成股權的大量稀釋，這就要求在每一次融資時，都要給投資人一個更高的預期。劉逸洵給出的思路是，用三個點去說服投資人，即公司高速的增長、單體模型的盈利以及技術儲備的展示。
獲得知合出行領投的C輪融資後，劉逸洵為PonyCar引入了人工智慧相關的概念，強調大資料分析、深度學習和AI在車輛排程中的作用。同時提出了基於使用者用車生命週期管理為核心的共享汽車生態概念，從分時租賃延伸到了長租、以租代購、汽車超市、汽車金融等領域。
潮汕人愛抱團的性格也影響到了劉逸洵，公司裡有他三四十個來自潮汕的同學朋友。投資人曾擔心，如果同學們能力跟不上怎麼辦？劉逸洵的回答是，會不斷要求他們去學習，而不會隨便處理掉，“我覺得我的成功，是要帶著一群人成功，要讓他們過不一樣的人生。這幾十號人代表的是幾十個家庭、村莊或者社會關係，只要把他帶起來，他的村子可能未來就有個楷模。”
但他也有明確的底線，如果誰犯下諸如貪腐等原則性錯誤，他就會“絲毫不退讓，誰都不認”。
“每個合夥人之間分工明確，專注各自業務，相互絕對信任。”華峰資本給了劉逸洵的團隊這樣的評價，也正因為如此，劉逸洵把公司的不少具體業務都分給了合夥人管理，自己重點關注戰略、財務、資料和使用者體驗。
他絕大部分時間都放在了融資、公司戰略規劃以及和行業人士聊天上，很少接受採訪，也很少應酬，“寧願自己一個人喝功夫茶”。
劉逸洵非常在意自己的認知邊界，在他看來，和投資人、主機廠、經銷商等行業人士聊天，可以看清整個市場的情況，提升自己的戰略思考力，只有這樣，才可以使自己更好地成為團隊的“頭狼”。