皮埃爾·白龍是誰?他是賣盒飯也能做到世界500強的傳奇人物，他的的理念是，把傳統的業務做到極致，量化每一個操作步驟，無論做什麼，企業自然能獲得良性成長。下面我們來看皮埃爾·白龍的創業故事。
二代創業
和《基督山伯爵》的主人公一樣，皮埃爾·白龍來自法國馬賽，與大海有著密切的關係。作為歐洲首屈一指的港口城市，馬賽綿延悠長的海岸線造就了發達的港口貿易和海運業，白龍家族從19世紀就開始從事海運供給服務。
皮埃爾生於1930年，從法國著名的巴黎高等商學院畢業後，於1958年加入家族事業。在公司裡摸爬滾打了幾年後，皮埃爾向父親提出：馬賽的水上後勤業正在衰退，他要脫離家族自創事業。
這是因為，隨著法國去殖民化的浪潮，馬賽的海運份額在逐年降低，而二戰後歐洲經濟的復興卻拉動了服務業，很多企業開始設立公司食堂，催生餐飲外包服務的興起。皮埃爾看到了這一點，於1966年成立索迪斯。
藉助於家族60多年來為海上豪華航線和遊船提供餐飲服務的經驗，索迪斯開始致力於為企業、學校、醫院等各種單位團體客戶提供服務。
一年後，索迪斯接到法國國家太空研究中心的請求，為其法屬蓋亞那的航天中心提供地面設施的維護，同時還要建造管理一家旅店和一個小超市。這是個強烈的訊號：如果客戶非常滿意，有可能引領公司的服務業務延伸至未曾企及的領域。
由此，索迪斯以團餐為中心，開始了多元化的外包服務之路。可以說，皮埃爾在這個需要大量勞動力、僱主多元化、事無鉅細的企業管家式服務市場，創造出了獨特的發展路徑。
1968年，索迪斯的業務延伸至巴黎地區。到了20世紀70年代，索迪斯涉足國際業務，服務範圍包括比利時、非洲以及中東的野外工程基地。1983年，索迪斯在巴黎證券交易所上市，2002年在紐約上市。
借雞生蛋
考慮到中國市場的潛力，1995年，索迪斯在拿下60多個國家後，把目光瞄向了中國。憑藉在歐美市場打下的根基，索迪斯在中國不乏原來的老客戶。
但既然來到中國，就得考慮如何深入中國市場，而不是僅僅“吃老本”。2003年10月，索迪斯接到了第一個國企訂單，為超過1萬名員工的工廠提供團餐服務。
這是一樁大買賣，但怎麼會這麼輕易落到索迪斯頭上?原來，索迪斯有著全球供應鏈的優勢，可以極大降低成本，此外，這家國企剛剛重組，急需一個接盤企業可以安置150多位被裁掉的後勤服務員工。而安置原職工會牽扯到管理、福利等問題，難度不小。
不過，這對索迪斯來說，已是駕輕就熟。服務過全球60多個國家的企業，索迪斯早已建立起“借雞生蛋”的“接盤理念”，也就是接納該公司中已經在從事相關工作的員工，而鍋碗瓢盆、空調、烤箱、冰箱等固定裝置，則以租用為主。
具體到這家國企，索迪斯中國區總裁蘇禮賢建立了“營運點管理委員會”的制度，讓這些國企老員工以“主人翁”精神來“自治”，充分發揮了老員工的人脈、溝通渠道和解決問題的能力。
原先在國企被裁掉的成員，到索迪斯後成為核心員工，認同感大大增強。蘇禮賢又趁熱打鐵地對他們進行標準化培訓。拿盒飯來說，一份飯多少克、蛋白質含量是多少，葷素如何配比，這些模糊的概念，在索迪斯都有具體的標準;擦桌子、擦玻璃也都形成標準的流程，順序、手勢、工具，“擦到哪種程度算乾淨”，都經過反覆培訓。
這極大地降低了對員工素質的要求，員工只要用心都能做好，與經驗和學歷無關，更易複製和規模化。
十多年過去，回看當年從國企接收的150多人，96%的人得到保留，晉升率為30%，有些還加入索迪斯中國管理團隊，成為公司骨幹。
截至2014年，通過“借雞生蛋”，蘇禮賢與海爾、中國銀行、華北高速、中央美院等大型企業，逐一簽訂了從一年到五年不等的合同。
法式盒飯
中午11點半，北京一處工業園。
身穿藍色制服的員工們穿過安檢通道進入餐廳。這是一個24小時營業、可以同時容納1000人的餐廳,在長達約80米的選菜區中，員工依次選擇冷菜、熱菜、水果、冷飲、甜點、湯及主食，僅主食的品種就超過8種;如果你對西餐有興趣，二樓餐廳供應西餐和咖啡。
飯菜出爐後中心溫度不低於75℃，放置兩個小時後必須處理掉;所有菜式均根據客戶的健康狀況配置;空調裝於地下以防灰塵吹入飯菜;熱菜品的出口更接近售餐區域，冷菜遠離垃圾堆放的區域，髒餐具和出菜路線沒有交叉以免汙染，員工定時收到用餐高峰和人流通知，保證每餐剩菜不會超過10千克……這是索迪斯管理的一處餐廳。
盒飯有一個天生的缺點，口味單一。而索迪斯會在客戶規定的價格維度和自己的成本控制範圍內，保證每週的選單不一樣。索迪斯會組成研發小組，由總廚負責稽核並更新選單。每兩年，索迪斯都要召開一次全球性的“創造發明會議”，從客戶的不同年齡不同需求，到菜譜的特色、餐廳的設計等進行廣泛探討，並以區域為單位，定期輪換廚師長。
這還不夠。
索迪斯為北京一家醫院專門開發了病員營養餐IT管理系統，將醫院營養餐由手工記錄醫囑轉為自動化和移動終端管理。醫生、臨床營養師、配餐員及採購員都能及時瞭解住院病人的最新治療與飲食記錄，讀取他們的身體引數，降低服務錯誤率。這使得臨床營養師與廚師能夠主動設計更符合病人需求的營養食譜，同時運營團隊可以通過索迪斯獨有的食品原料供應鏈，更準確地預估和下單，從而加速住院病人的康復，也減少食物的浪費。
從奶媽到保姆
走進上海一家跨國企業大門，前臺接待處有詳細的企業介紹、訪客指南等宣傳冊，並提供手機充電、檔案影印、上網等一系列酒店式前臺服務。
在這家企業的'便利店裡，出售根據企業員工喜好篩選出的商品，並提供訂購鮮花、蛋糕訂購、電子支付、代繳水電費甚至洗衣一系列服務;免費健身房按照員工需求在一週五天內分別開設了爵士舞、瑜伽等課程;容易嘈雜的食堂有很好的隔音系統。
這一系列後勤服務均由索迪斯包攬。從2011年起，索迪斯在中國不再專業賣盒飯，而是將服務擴充套件到所有可以量化、標準化、勞動密集型的後勤服務。“那些只有護士、飛行員或會計師才能做的工作，我們是不提供的。”索迪斯集團CEO朗德爾說。甚至在做暖通空調系統維護後，索迪斯會讓客戶統計員工請病假的數量是否降低。
更具體地說，索迪斯並非簡單地輸出勞動力，而是在為企業創造價值。
索迪斯的一位北京客戶為了降低成本，打算將其位於北京市中心的研究中心搬到郊區。但大多數員工都住在市中心，所以說服員工不要辭職，接受新的辦公地點就成了最大的挑戰。
索迪斯與這家公司及其辦公室設計師展開合作，推出了一個方便員工通勤的計劃，並設立了門房服務，為那些員工提供洗熨、出行和餐館預訂等服務，讓在郊區工作的員工感覺如同在市中心工作一樣。搬遷後，員工滿意度從最初的84%上升至98%，員工流動率從12%降至8%。
索迪斯給人的啟示是：不以利小而不為，不因傳統而不為，不涉足與核心競爭力無關的行業，哪怕是高利潤。它的業務構成中，小到大樓保潔、保安、園藝，精細到實驗室維護，辦公樓節能規劃，甚至員工關懷……管家式的服務足以讓客戶企業專心從事主業，輕裝前行。
從低端的勞動密集型服務，到高階的精密服務，索迪斯在主業基礎上編織了一條長長的服務鏈，讓商機環環相扣。如今，索迪斯不僅是世界第一大餐飲服務公司，還成為世界第二大服務卡公司，世界最大內河遊船及港務專業公司，世界上最大的野外基地服務供應商，而起源只是那一份盒飯。