奧美廣告公司（Ogilvy & Mather）全球CEO夏蘭澤（ShellyLazarus）接受《商業週刊》記者採訪時說："聯想是品牌嗎？海爾是品牌嗎？不是，它們還只是商標名稱而非品牌。 它們還沒有把握真正意義上的品牌，還不懂全方面貫徹始終如一的主張，以便在知性和感情兩方面與人們建立關係；在公司組織結構上的挑戰是將營銷置於公司的核心地位，CEO們或許明白他們品牌的含義，但是要把CEO們的看法向屬下們貫徹卻很難。 "
奧美CEO的這番話，有點吃不到葡萄說葡萄酸的味道。 迄今為止，奧美在中國市場的主要客戶還都是以前在歐美市場的老客戶，而中國本土客戶如御蓯蓉、奧妮、長虹等多無疾而終。 當然，外行看門道，這番話也有合理的成分。
聯想的迷失
去年歲末，聯想憑藉收購IBM PC具備了躋身世界500強的機會。 美國媒體把這場交易只是看成IBM的一次成功退出戰略，並且在苛刻的限制條件下通過5年期的品牌授權，從而獲得豐富的現金流、債務償還及股權。 聯想公司則把併購運作成一個改變中國高科技版圖的驚天動地大事件。
品牌是一種企業思維
確實，中國公司還沒有真正領會品牌的文化和內在邏輯，以及它對於消費者和市場行銷的根本意義。 品牌通過降低消費者對於價格的敏感度，從而支援著高價產品策略，但是品牌的建設需要貫徹一種企業思維和鉅額的投資，而且需要始終如一。 我們曾經熟悉索尼公司幾十年如一日，專注於把索尼品牌塑造成個人生活中成功的標誌。
而以聯想為代表的一大批公司，熟練掌握生產和價格為主導的市場策略，對培養消費者把產品作為個人生活中的驕傲成份卻不甚熟悉。 於是，我們也就理解了奧美總裁評論的合理成分：奧美CEO說中國企業沒有始終如一地貫徹對品牌的理解，就是指沒有貫徹一種徹底的`企業思維——創造出激動人心的產品和服務！
聯想能否創出世界級的品牌
眾多跡象表明，單純收購IBM PC業務本身，或許不足以構成一個重大轉機。 而且還有可能成為巨大的負累。 要真正把收購IBM的PC業務作為中國IT史上一個重大轉折點，大聯想還需要更有遠見的視野、更開闊的企業思維與更果敢的行動。 就在聯想還因收購事件而沉浸在被"從低價危機中解放"出來的激動之中，周身被中國夢的輝煌實現而裹擁著時，一場"以保護客戶利益"為名的"聖戰"已經不期而至。
美國商業文化的突出特色，就是把客戶的利益放在第一位，一切圍繞著客戶知性和感性全方面的感受，展開公司的優先次序和組織次序。 聯想跨文化經營真正需要的也就是找回1984年冬天那種原生的商業精神：創造出激動人心的產品！