“我每天很早就到公司，然後發現總有人工作失誤，於是我就到處指導工作，從表面上看，我給這些員工的工作提供了價值，但實際上，真正使產品產生價值的是員工，不是我。我是總裁，我應當去設立一個職位，使這個職位的管理者直接指導員工，讓更多的員工懂得如何去為客戶創造價值，而不是由我具體指導某位員工。”
在這裡，總裁指導某個員工是什麼行為？總裁的實質勞動應該是指導某一個員工嗎？並不是說完全不能，但如果總裁總是一到辦公室，就把時間花在指導具體員工身上，那公司的戰略、方向，或者說其他員工怎麼辦？
由此可見，總裁指導某個員工的行為是“魚鉤行為”，而總裁通過戰略來指導所有的員工，才是真正的“長矛行為”。當管理者把大量時間消耗到“魚鉤行為”上時，不僅員工由此會失去自主與獨立工作的能力，並且總裁需要真正關注的“長矛行為”也被忽視了。
管理者真正的實質勞動，應當是為團隊提供戰略方向與執行規則，營造團隊激勵文化，提供作業流程與標準化的知識管理系統，這些才是真正的實質勞動，也就是真正的“長矛行為”。而為某個員工提供指導，教他們如何工作，則是“魚鉤行為”。
同樣，對員工也是如此，員工做了很多辛苦的工作，只有苦勞，卻沒有功勞，這些都可以稱之為“魚鉤行為”。在豐田，對這一類行為，也進行了相應的分類：
A類行為：立即可以排除並不會產生任何障礙的行為。
B類行為：工作上不需要，但需要對工作進行分析之後排除的行為。
C類行為：在當前條件下存在的`不可避免的行為，這些行為沒有價值，但卻是必須的，需要通過改善生產條件才能排除。
對這三類行為，豐田都有針對性的辦法，指導員工如何去消除或者儘量避免。
豐田的這種分類對管理是很有價值的，我建議管理者不妨花點時間統計一下，在我們的企業中，真正的實質勞動到底有多少？具體一些，員工一天的工作中實質勞動所佔的比例？管理者呢？而員工工作中的浪費情況，有多少是由管理者的失誤造成的？
在豐田專家給我們畫的示意圖中，員工的實質勞動在整個工作時間中，可能也就佔到10%左右，這就意味著，員工的勞動有90%都可能被浪費掉了！
其實，哪怕就是10%的時間被浪費掉，對企業和員工來說都是一種損失。
誰應當對這種狀況負責？我覺得最應當負責的應該是管理者，要知道一旦這樣的結論成立，就意味著公司在給90%的魚鉤行為，也就是對客戶毫無實際價值的行為付費。
由此，我想，豐田對管理者的告誡對我們的意義就更加重大了：員工一生中最重要的時間都在公司中度過，管理者必須為員工創造一個有實質勞動的工作環境！
那管理者如何才能為員工創造一個實質勞動的工作環境？通過這樣一個提問我們就可以理解豐田管理模式中的若干具體做法，比如現地現物、視覺管理、標準化、均衡化、JIT、改善等等，所有這些做法的目標都只有一個：創造實質勞動的工作環境，消除浪費！