一、 培訓萬能論 有些企業管理者，以為企業一旦出現一些問題，尤其是在無法解決時，就想到了培訓，用一些方法，請一個老師給員工洗洗腦，讓員工無條件接受公司的要求，無條件的工作，不要有其它理由，又有一些老闆對一些培訓有錯誤的理解，比如針對細節管理，就要求員工不要犯一點點錯誤，還要員工沒有任何藉口，試想一下，能做到這一點，這名員工還會跟著你做嗎？ 有的講師承諾經過培訓讓員工忠誠度大幅提升，事實上是做不到的，一個人之所以對另一個人或企業忠誠，一定是兩個原因：1、他需要這個單位，需要錢，需要生活，他才會提忠誠，如果沒有得到他想要的工資與收入，他可能會對你忠誠嗎？2、你一定是強大的，對他來說是強大的，如果你的企業虧損好幾年，你大談忠誠，是沒有意義的，所以，忠誠度是沒有辦法單方法讓員工喊出來，就是說出來，誰也不能保證那是假的。 除了培訓，企業更多的是要給員工機會、環境，而不是光學習或為學習而學習。一個天天學習的人力資源部長向我說：我天天學習績效管理，但績效管理系統的大權我沒有。這就說明了這個企業沒有給這位人力資源部長機會。 企業培訓絕不是萬能的，它真正的作用是在把培訓的內容合理運用到工作中去。
二、 全員培訓論 有一個企業舉辦了一次領導力培訓，公司全體放假二天，全員聽課，最後保案、司機、清潔工都不在工作了，都跑到賓館裡去學習了，結果大量的電話沒有人接聽，失去了重要客戶不說，還招來了銀行人員，以為企業是不是失蹤了，貸款如何辦。 很多老闆認為反正老師請了，錢花了，聽眾越多越好，其實不然，效果一定大打打扣，原因如下： 1、 學員的層次不一樣，會給講師出難題，賈長鬆老師講師多次遇到這樣的情況，如果把課程講的高度很高，一部分學員聽不懂，如果把課程講的很簡單，另一部分學員覺得沒意思，沒辦法，只有走中間路線，結果大家又覺得不能100%滿意，分析原因，就是學員的層次不一樣，讓老師授課時很為難。 2、 全員培訓容易降低培訓課堂紀律，因為培訓過程中一部分人，一部分職位不能保證手機不關，所以，在上課過程中，一會出去打電話，一會課堂上小聲說話，一會又把老總請出去簽字，結果學習沒學好，還影響了工作。 3、 全員培訓最大的問題是無效培訓，因為這一個主題對一部分員工沒有用的時間，這部分員工不能安心聽課，這是可以理解的，你認為好的東西，對他不需要，那也就是差的東西，所以很多學員很痛苦地坐在那裡，讓老師也很難過。
三、 全能培訓論 有的企業什麼課程都培訓，有的老闆不經過分析，什麼課程都學。 我的一個朋友，一年的時間，大約70天他都在課堂上，十足一個培訓呆子，引用路長全老師的話改編我們把不當的培訓分為：死培訓、培死訓、培訓死。 有的企業在安排培訓過程中，以為經費很足，就每月，有的是每週安排培訓，因為我們的培訓大部分在週末，結果大大影響了員工的休息與生活，好事變成了壞事。 有的企業管理者工作壓力很大，把培訓當成了一種放鬆的方式，一旦遇到什麼問題，不去面對，而是逃入課堂。 每一個員工需要什麼樣的培訓，是可以通過績效管理與調查找出來的，如果一個員工什麼樣的培訓都參加，不過影響正常員工的日程安排，反而增加企業的開支，並且影響員工的情緒。所以，全能培訓論在現實中危害很大。
四、 現場效果論 我有一次在進行一次人力資源技能培訓時，這家公司的hr總監問我說，賈老師，我們以前培訓學員都大喊大叫，現在他們為什麼不叫呀？我問他：一定是培訓效果作為一項考核指標。他說：“是”，我給他說：我們把一部分培訓叫做三道頭：臺上激動、臺下衝、回去後不動。 培訓追求現場效果是可以理解的，但不是所有的課都這樣，讓員工大喊大叫以為達到培訓目的了，其實不然，真正高質量的培訓一定會反映到工作上的。 後來那位hr總監又提高，他們上一次舉辦培訓，全體學員哭成一團，結果老總當月多獎了他5000元獎金，問我能不能在這個課堂上再讓學員哭幾次，我告訴他：有些培訓哭是一種方法，可以召示過去的人生歷史，可以反思自己所走過的路線，如果每一場培訓都用哭來衡量，乾脆講悲情故事算了。所以說，現場效果可以追求，但要看什麼樣的培訓。
五、 高階培訓論 有的企業現在學習金科玉律：哈佛理論、木桶理論、以人為本等等，卻忘記了自己發展的現實。 我們必須承認，很多西方的企業管理經過了上百年的洗禮，但是，我們企業與他樣相比有所不同： 1、 機制不同：西方國家的股權分配機制很成熟，所以管理上規避了很多問題，而我們國家很多企業老闆一手大權，人為因素很多，所以借用別人的東西用不好會鬧肚子的，前幾年流行mbo，於是大家紛紛行動，結果很多企業因此而死，又流行獨立董事，結果真正起到獨立董事的'專家能有幾個，不同的機制與環境，運用的操守不一樣。 2、 人才不同：中國的企業，大部分的管理人員欠資格上崗，也就是市場管理型人才奇缺，很多管理從源頭上就出了問題，所以一味地從高階進行學習與運用，會讓員工失措。 3、 規模不同：外國的企業的管理方法一般源於大型企業，而我們國家很多企業屬於中小型企業（年銷售額在3個億，純利潤在3000萬的企業為小型企業標準），高階培訓開闊視野是很有必要的，但不能天天躲在高階培訓裡，那樣如何面對現實。
六、 消防培訓論 什麼叫消防培訓論呢，就是平常不會輕易培訓，當一件問題出現後，老闆就會說：讓那幾個出事的人出去學習學習去，培訓變成了一種反省的手法，這樣不但打擊了別人的自尊，還是事後管理中的最低等的做法，培訓應著眼於長遠，應有一個長遠的安排與科學的體系，這樣，培訓的威力才能出來。
七、 經濟效益論 經濟效益論有二種： 1、 認為培訓不能直接產生效益，於是吹出了培訓無用論。 2、 認為要把培訓能直接產生效益的工作，還要有要把培訓當成實現公司利潤的重要組成部分，形式主要有：把培訓吸引經經銷商，讓其多交回款，把培訓吸引級客戶，讓客戶學習而交錢等等，結果很多都不理想。 八、 培訓流失論 我有一次在成都培訓，一個老闆向我訴苦：賈老師，我現在不能培訓下級，原因有兩個： 1、培訓成人才以後，這個人才突然有一天向你提出辭職，我如何辦 2、經過培訓後，學習的員工天天向其它員工宣傳我們公司的管理如何如何不好，反爾起到負面作用，結果沒有辦法，我把他開了。 不管是哪一種，培訓的根本目的是為了維護企業目標實現的，所以，培訓不會成為一個直接的經濟效益部分，但長時間沒有效益，恐怕企業是不會接受的。
九、 投機引用論 有一次在鄭州培訓，一家大型企業董事悄悄告訴我說：賈老師，你這裡有沒有醫藥界成型的績效管理系統？我說有：但不會給你，因為我給了你不但失去了學習的意義，反爾會害了你，因為一個公司都是在特定的環境、條件下發展起來的，產品與人員的背景都有一樣，所以一個公司不可能直接引用另一個公司的方案。 現在培訓引用論出現後，有些培訓變成了諮詢式培訓，試想一下，沒有一個經過長達數週的調查，如何做諮詢，做出來的諮詢會出現什麼樣的後果？？ 當然，很多企業就喜歡直接引用培訓上的內容，沒有經過加工直接運用的企業裡，我們應防止消化不良呀！
十、 培訓次數論 北京的一次論壇上，一個企業老闆說：我們每年進行20多場的培訓等等，很多企業把培訓變成了一種形式化，其實培訓的多少與企業的實際需求有關係，不是越多越好，因為培訓需要支付資金成本，時間成本、場地成本等。
