工程專案管理是按客觀經濟規律對工程專案建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。從內容上看,它是工程專案建設全過程的管理,即從專案建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理。任何一個專案的建設都需要這個過程,它是分階段進行的。從性質上看,專案管理是固定資產投資管理的微觀基礎,其性質屬投資管理範疇。工程專案管理根據管理主體的不同可分為建設方的專案管理、承包商的專案管理、諮詢方的專案管理等。
工程專案管理模式,是指將管理的物件作為一個系統,通過一定的組織和管理方式,使系統能夠正常執行,並確保其目標的實現。我國的工程專案管理模式的選用應符合我國市場經濟的規律和國際慣例,並能促進基本建設事業的發展。工程專案的各參與方都有自己的專案管理工作,但影響工程專案進展和效益的主要是業主方的專案管理方式。
由於專案的一次性決定著專案管理過程中出現的失誤，很難有機會加以糾正。工程專案管理是比其他管理約束性更強的一種管理活動。且與專案建設目標能否實現、與專案建成後的執行能否取得既定的社會效益和經濟效益直接相關。因此,瞭解並選擇恰當的工程專案管理模式意義重大。本文主要介紹國外一些較成熟的專案管理模式及國內的主要管理模式，探討他們之間的差異及存在的距離。
目前，在歐美等已開發國家，工程公司的運作一般以專案管理為中心，其組織機構的設定以有利於專案管理和技術水平的提高為出發點，具備專案管理、設計、採購、施工、試執行全部功能，能完成工程建設總承包任務，並能適應各類合同專案管理的需要。
1傳統的專案管理模式(DBB模式)
即設計-招標-建造(Design-Bid-Build)模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款專案及以國際諮詢工程師聯合會(FIDIC)的合同條件為依據的專案均採用這種模式。最突出的特點是強調工程專案的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行。只有一個階段結束後另一個階段才能開始。
在DBB模式中，參與專案的主要三方是業主、建築師/工程師、承包商。
它具有通用性強的優點,因而長期而廣泛的在世界各地應用,管理方法較為成熟,各方都對有關程式熟悉;可自由選擇諮詢、設計、監理方;各方均熟悉使用標準的合同文字,有利於合同管理、風險管理和減少投資。缺點:工程專案要經過規劃、設計、施工三個環節之後才移交給業主,專案週期長;業主管理費用較高,前期投入大;變更時容易引起較多的索賠。這種方式在國內已經被大部分人所接受，並且已經在實際應用。
2建築工程管理方式(CM模式)
建築工程管理方式(Construction Management Approach)，簡稱CM方式。這種方式又稱階段發包方式，業主在專案開始階段就僱用施工經驗豐富的諮詢人員即CM經理，參與到專案中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完全完成後，才進行招標建設的連續建設生產方式。其特點是：由業主和業主委託的工程專案經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項(單項)工程設計後，即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。其優點是可以縮短工程從規劃、設計、施工到交付業主使用的週期，節約建設投資，減少投資風險，業主可以較早獲得效益。缺點是分項招標導致承包費用較高，因而要做好分析比較，認真研究分項工程的數目，選定最優結合點。CM模式又可以分為代理型CM模式和風險型CM模式。
1代理型CM模式
該模式下業主所關心的問題與DBB模式並沒有什麼不同，但其對CM經理的選擇會在很大程度上影響業主的利益，因此業主在認真進行資格審查的基礎上選擇適當的CM經理是非常重要的。這種模式中CM經理可以提供專案某一階段的服務，也可以是整個過程的服務。CM經理的工作是負責協調設計和施工之間及不同承包商之間的關係。專案管理公司的報酬是以固定酬金加管理費的辦法計取的。其優點是業主可自行選定工程諮詢人員，在招標前可以確定完整的工作範圍和專案原則，完善的管理與技術支援，可以縮短工期，節省投資。缺點是CM經理不對進度和成本作出保證，索賠與變更的費用可能較高,因而業主風險較大。
2風險型CM模式
風險型CM管理模式中CM經理同時也是施工的`總承包商，業主要求CM經理提出保證最大工程費用(GMP),GMP包括工程的預算總成本和CM經理的酬金,CM經理不從事設計和施工,主要從事專案管理。風險型CM經理實際上相當於一個總承包商，它與各專業承包商之間有著直接的合同關係，並負責使工程以不高於GMP的成本竣工。其優點是:可提前開工並提前竣工，業主任務較輕，風險較小。其缺點是總成本中包含設計和投標的不確定因素，選擇風險型CM公司比較困難。
3設計─建造方式(DBM模式)與交鑰匙方式(TKM模式)
設計─建造方式(Design-BuildMethod)就是在專案原則確定後，業主只選定唯一的實體負責專案的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程實施，包括設計和施工等。在這種方式下，業主首先選擇一家專業諮詢機構代替業主研究、擬定擬建專案的基本要求，授權一個具有足夠專業知識和管理能力的人作為業主代表，與設計─建造承包商聯絡。
交鑰匙方式(TurnKeyMethod)是一種特殊的設計─建造方式，即由承包商為業主提供包括專案可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業主的全套服務。其優點是專案實施過程中保持單一的合同責任，在專案初期預先考慮施工因素，減少管理費用，減少由於設計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業主的索賠。其缺點是業主無法參與建築師/工程師的選擇，業主代表擔任的是一種監督的角色，因此工程設計方案可能會受施工者的利益影響。業主對此的監控權較小。
4建造─運營─移交方式(BOT模式)
建造─運營─移交方式(Build-Operate-Transfer)簡稱BOT方式。BOT方式是80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設專案依靠私人資本的一種融資、建造的專案管理方式,或者說是基礎設施國有專案民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場,授權專案公司負責籌資和組織建設,建成後負責運營及償還貸款,協議期滿後,再無償移交給政府。BOT方式優點:不增加東道主國家外債負擔,又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。BOT方式缺點:專案發起人必須具備很強的經濟實力(大財團),資格預審及招投標程式複雜。目前我國正處於建立社會主義市場經濟階段,應該結合中國的國情,多學習、多總結、多吸取國際上一些成熟的經驗,在工程專案管理方面逐步與國標接軌,加速我國工程建設步伐。
5專案承包模式(Project Management Contractor)
簡稱PMC模式。即業主聘請專業的專案管理公司，代表業主對工程專案的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由於PMC承包商在專案的設計、採購、施工、除錯等階段的參與程度和職責範圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本應用模式：
一是業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，並與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委託PMC承包商進行工程專案管理。在這種模式中，PMC承包商作為業主管理隊伍的延伸，代表業主對工程專案進行質量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程專案管理服務，即PM(Project Management)模式。
二是業主與PMC承包商簽訂專案管理合同，業主通過指定或招標的方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商(或其中的部分)，但不籤合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。
三是業主與PMC承包商簽訂專案管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商並簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。這種模式下，PMC承包商通常保證專案費用不超過一定限額(即總價承包或限額承包)，並保證按時完工。此模式下的PMC承包商類似於傳統意義上的施工總承包商。
國際上流行將專案劃分為兩個階段，即前期階段和實施階段。專案前期階段，PMC承包商的任務是代表業主對專案前期工作進行管理。主要工作包括：專案建設方案的優化;專案風險的優化管理;審查設計檔案，組織完成設計;協助業主完成政府各環節審批;提出進口裝置、材料清單及其供應商;提出專案實施方案，完成專案投資估算;編制招標檔案，進行資格預審，完成招標、評標等。
專案實施階段，由中標的承包商負責執行詳細設計、建設工作，PMC承包商在這個階段裡代表業主負責專案的全部管理協調和監理作用，直到專案完成。主要工作包括：編制併發布工程統一規定;設計管理，協調技術條件，確保各承包商之間的一致性和互動性;採購管理;施工管理及協調;同業主配合進行運營準備，組織試運營，組織驗收;向業主移交專案全部資料等。
PMC模式一般具有以下一些特點：
(1)把設計管理、投資控制、施工組織與管理、裝置管理等承包給PMC承包商，把繁重而瑣碎的具體管理工作與業主剝離，有利於業主的巨集觀控制，較好地實現工程建設目標。
(2)這種模式管理力量相對固定，能積累一整套管理經驗，並不斷改進和發展，使經驗、程式、人員等有繼承和積累，形成專業化的管理隊伍，同時可大大減少業主的管理人員，有利於專案建成後的人員安置。
(3)通過工程設計優化降低專案成本。PMC承包商會根據專案的實際條件，運用自身的技術優勢，對整個專案進行全面的技術經濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優化。
6 Partnering模式
Partnering模式是指專案參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協定。這種協定突破了傳統的組織界限，在充分考慮參與各方的利益的基礎上，通過確定共同的專案目標，建立工作小組，及時地溝通以避免正義和訴訟的發生。培育相互合作的良好工作關係，共同解決專案中的問題，共同分擔風險和成本。
目前我國理論界對於Partnering模式的研究還很少，已有的研究成果對於Partnering模式的研究深度還不夠，對Partnering模式的理解還或多或少的存在偏差。
Partnering模式的特點之一就是建立了專案的共同目標，它使得專案參與各方以專案整體利益為目標，弱化了專案參與各方的利益衝突。由於目標決定了組織，因此Partnering模式的組織既要遵循組織論的原則，又要有它的特色。
一般說來，一個工程專案的建設階段包括決策階段、建設實施階段、保修期以及使用維護階段。在現在的工程建設實踐中，Partnering模式一般都集中在專案的建設階段。而業主的需求是推動建築業發展的原動力。近年來，業主越來越傾向於專案管理單位為其提供全方位、全過程的服務，以減少業主方的負擔。因此，今後Partnering的組織模式也將會貫穿專案建設的全過程，向前向後分別延伸至專案的決策階段和專案的使用維護階段。
國外建築業界的不同公司與機構向業主推薦的方法,往往只是他們最擅長或對他們最有利的方法,在實際應用中,各種模式的劃分也並不總是十分明確,往往是根據專案的實際情況綜合不同的方法,從而產生出各種各樣的“變體”。