老闆們大抵是喜歡看到自己的員工埋頭苦幹的，越是加班加點越表明公司的欣欣向榮和蓬勃發展，若是哪天突然發現員工們無事可做了，老闆大概就要抓狂啦。
可是，真的是員工越忙企業績效越好嗎?員工就一刻也不能得閒嗎?筆者頗不以為然。
公司的業績如何並不是與員工的忙碌程度成正比的，關鍵還要看忙的人在忙什麼，為什麼忙，還要看閒的人在什麼情況下閒，為什麼閒。
如果員工們整天忙忙碌碌，不停的穿梭於多個任務，不停的到處去“救火”，那麼只能說是公司的流程沒有理清楚，或者是這個員工的定位不清楚，成了“創可貼”式的員工;如果有的人忙有的人閒，那麼只能說是任務分配不均，導致忙的人忙死，閒的人閒死;如果所有員工都很清閒，而且是一直都很閒，那麼只能說這家公司離關門不遠了.....
當然，公司僱員工就是來工作的，可不是來喝茶閒聊的，給員工安排適當的工作是理所應當的，沒人會有異議。不過，事物的`發展總是階段性和波浪式的——例如股市，震盪和調整是正常的，有漲有跌才是健康的，好像有點扯遠了，我們再扯回來——企業整體的業務量時有高低，員工的工作量也不可能總是一樣的，必定是時忙時閒，如果持續偏高或者偏低，就該考慮增加或者裁撤崗位了。
工作量的波動在軟體行業，尤其是那些以承接專案為主的軟體公司體現得更加明顯。專案多的時候人手根本不夠用，專案少的時候又會有一部分人沒有專案可做，就是所謂的專案“空窗期”。
那麼，作為公司的老闆或者部門經理，我們該如何看待“空窗期”這一現象，又該如何安排處於“空窗期”的員工呢?
首先，要耐得住寂寞。
在專案的低潮期，沒有足夠的專案展開，就會有較多的員工無事可做，有些老闆看到每月的薪水冊和場地租金賬單可能會承受不了，認為那麼多領了薪水卻無所事事的員工簡直是在搶劫，於是開始大量裁員。殊不知，這樣的裁員絕對是得不償失，僅僅為了節省幾個月的薪水，任憑人才大量流失，那些留下的員工也會失去對企業的信心，等到企業終於熬到了專案高潮期，卻不得不面對沒人可用的尷尬。
以專案為主的軟體公司由於專案自身的特點，必然會有專案“空窗期”的存在，我們必須認識到，處在“空窗期”的員工雖然眼下沒有創造價值，但他們在之前的專案中是創造了價值的，而且“空窗期”的薪水、辦公場地等費用應當看作是日常的運營成本，這些是企業正常運轉所必需負擔的，是不能單純靠裁員來規避的。
其次，讓“空窗期”不空。
無論如何，“空窗期”的存在終歸是拉高了企業的運營成本，攤低了企業績效。面對日益激烈的市場競爭，企業必須想盡一切辦法來儘量降低運營成本，以求在市場上站穩腳跟。
既然“空窗期”的員工當下不能創造價值，我們起碼可以做些事情，讓他們在結束空窗期之後有能力創造更高的價值。因此，在“空窗期”安排一些培訓來提高員工的技術水平，安排一些活動來增強團隊的合作意識，讓員工在“空窗期”不空，在下一個專案中提高工作效率，降低專案成本，提高客戶滿意度，是提高績效和降低空窗期損失的有效途徑。
最後，儘量減少“空窗期”。
“空窗期”的存在必定會使運營成本上升，帶來效益損失。最根本的解決辦法是消滅或是減少專案“空窗期”，讓公司時時都有專案進行，並且通過合理的安排人員和資源，利用有限的資源創造最大的價值，達到企業創造最大價值的目標。
怎樣減少“空窗期”帶來的效益損失呢?企業需要增強投標能力，保證承接到足夠數量的專案任務;還要提高內部的專案管理水平，保證專案能夠按計劃展開和結項;還要提高員工的技術水平，保證及時交付合格的產品，提高客戶的滿意度，確保專案及時回款。牛津管理評論[]
不過，想要完全消滅“空窗期”是十分困難的，要求企業必須具備非常高的專案控制能力和人員排程能力，在減少“空窗期”的同時會大大增加企業的管理成本，因此我們只能在管理成本與“空窗期”之間選擇一個適當的平衡點，以期達到效益最大化。
作為企業的領導，必須認識到“空窗期”的存在是正常現象，不要草木皆兵，一見到員工清閒就如臨大敵。當然，為了達到企業效益最大化的目標，必須合理安排員工在“空窗期”的工作和培訓計劃，真正做到“空窗期”不空，為下一階段的工作做好準備，厚積薄發，再創新高。