21世紀是一個經濟全球化、知識經濟化的時代。特殊的時代對企業的生存和發展提出新的要求，努力打造優秀團隊、不斷提升核心競爭力成了現代企業管理者的研究重點，而成功建設團隊就必須研究人員流失的問題。美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職的分析中發現，決定僱員自願離開企業的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。筆者調查了湖南三家體制不同的銷售企業，調查物件既具有代表性又具有可比性。在此實踐基礎上，分析成因，查閱典籍，運用相關理論並聯系前人的研究結果，給出對應的建議。
一、問卷調查情況
1.問卷調查方式。在設計好離職調查問卷的基礎上，調查採用匿名抽樣(與願意幫助此次調查的4位管理人員進行離職約談的員工)方式，結合面談法完成。問卷由三部分構成。第一部分，離職員工自行填寫個人基本情況;第二部分，由管理人員在進行離職約談時完成，瞭解員工離職因素;第三部分，備註，管理人員離職約談時出於職業敏感瞭解到的重要或特殊資訊。
2.調查企業簡介。(1)T公司：國有民營體制。原國有T百貨大樓，1998年改製為國有民營體制，發展百貨、電器連鎖和生活超市三業態。(2)M公司：民營企業。成立於1998年，全國連鎖專賣。(3)H公司：全日資企業。1998年進入湖南市場，省內擁有三家大型百貨賣場。
3.問卷調查概況。一共進行了143次問卷調查，成功回收問卷138份，問卷有效回收率為96.5%。時間跨度為2010年2月初至2010年11月底。
二、調查資料彙總及問題分析
1.資料彙總。在查閱相關文獻的過程中，選取8項常見離職因素進行調查研究，它們分別是薪資與預期存在差異、企業晉升體制與員工職業生涯存在矛盾、企業前景不明朗、工作場所條件差、工作要求與家庭生活存在矛盾、員工不認同企業的文化、激勵機制不公平和人際關係難處理。就以上8項因素對離職員工的影響程度不一樣被賦予不同的分值(非常不同意為-2分，不同意為-1分，沒意見為0分，同意為1分，非常同意為2分)。問卷請被調查人員給分，目的在於尋找出常見離職因素中的關鍵因素，得分高於80分為關鍵因素，對其進行分析。
調查結果顯示，激勵機制缺乏公平公正(158分)、企業晉升體制與員工職業生涯的矛盾(122分)、工作場所條件差(107分)、員工不認同企業的文化(93分)和薪資與預期存在差異(83分)這5項得分高過80分，是影響人員離職的關鍵因素，是下文分析的重點;企業前景不明朗、工作要求與家庭生活存在矛盾和人際關係難處理在此次調查中得分低，不是關鍵因素。
2.資料彙總體現的問題及原因分析。結合調查中管理人員在備註中提供的資訊，深刻了解5項關鍵因素存在的根源，分析其原因。(1)激勵機制缺乏公平公正。這一因素影響三家企業的程度強。T企業和M企業員工反映給領導層的意見常常被忽視，影響自己的工作積極性，而將企業視為“自己家”的情緒也頗受打擊。H企業很注重團隊整體的效益，但是團隊內部個人激勵不明顯，這也會讓部分員工追求個人表現的心理難以得到滿足。(2)晉升體制不合理，致使員工職業生涯計劃難以實現。員工反映，企業會因為自身需要把他們換到非意願崗位，企業老闆給予家族成員和自己的親信在崗培訓、繼續教育、參觀、學習考察的機會比對家族外的員工多。選擇這一項因素的員工都來自T企業和M企業，且集中體現在年輕、受教育程度高、家中經濟條件適中的員工群體身上。受教育程度較高的“80後”，在接受本科教育期間，對管理理念和職業生涯規劃有較多的瞭解，對長遠發展和職業生涯這樣的主題的關注度會比受教育淺的人群高，會考慮是否在一個企業長久發展，也會非常重視企業目標、企業晉升制度和自己職業生涯規劃的契合度。(3)工作場所條件差。T企業員工反映，企業太過“節儉”，工作場所過於簡陋，個人工作空間和工作條件不理想。超市工作人員在後臺的工作環境擁擠不堪，行政人員硬體裝置不夠導致加班。工作環境和工作要求過分脫節會讓員工對企業的信心大打折扣。(4)員工不認同企業的文化。許多企業超時或超強度勞動是普遍現象，以罰代管是管理法寶，處罰比獎勵多得多，“內外有別”，同工不同酬，員工工作好壞往往是企業老闆憑個人印象評估，老闆或管理者很少能使員工發揮主動性和創造性，大權獨攬管理模式比較盛行，工作制度無法體現人性化思想，員工缺乏安全、歸屬感，只有一走了之，使人才的流失率居高不下。(5)企業提供的薪資福利與員工的預想有差距。M企業找盡各種理由不為員工買社保，讓員工頗有非議，而且2010年5月商品調價造成銷量和工資下滑，帶給員工對理想薪酬的衝擊比較大。T企業部分離職員工反映人資面試時口頭承諾轉正後薪資水平會上漲到自己的預期理想薪酬，但結果並無如此，從而讓員工產生一種被欺騙的消極心理，影響工作積極性，最終選擇離職。同時我們發現，年輕女性、受教育程度高、家庭經濟情況相對差的員工，離職更容易受此因素影響。女性比男性更在乎目前的利益，尤其是可以量化的利益。受教育程度越高，對薪資也會越挑剔，尤其是在不能兌現承諾的時候，會顯得更加容易失去對企業的信任。而家庭經濟條件差的員工，則可以由馬斯洛需求理論出發，不難了解薪資是生活所需，低過自己的預期必然影響自己的生活甚至是生存，這種情況下的放棄是必然的。
三、企業留住人才的建議
上文分析的5項離職影響因素是此次調查中最顯著的幾個因素，就此，在分析了其特徵和根源並在查閱文獻和諮詢相關人資管理人員後，給出建議。
1.重視有效激勵。人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。生存的權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。自己的成績會及時得到肯定，自己的意見會及時得到採納或反饋，企業的重大決策自己也能夠參與進來。同時，企業內部能夠保持良好的溝通，及時地化解衝突，消除矛盾。這樣，會使優秀的員工自然而然地融入到企業裡，使優秀員工對企業產生濃厚的感情，保持較高的忠誠度。
2.完善職業生涯規劃和晉升體制。通過事業讓員工有成就感。因為真正優秀的員工都是想幹事業的，都具有做好本職工作的強烈責任感和榮譽感，對於他們來說，事業發展空間和個人成長空間，比物質待遇更有吸引力。因此，對員工一方面要看工作是否符合興趣，另一方面要使工作具有一定的挑戰性，讓其承擔更大的責任，激發他們的事業心和成就感。高忠誠度的員工常常更為關心企業的發展和戰略目標的實現，對企業的管理層寄予更高的期望。對職業生涯規劃的重視和與員工就晉升路徑達成心理契約，是企業人資管理的起點和奠基石，是做任何管理工作需要首先達成的共識。完成職業生涯規劃是將企業目的和員工自身目標統籌的藍圖，是互相建立心理契約的重要內容和開篇第一章，所以在企業甄選並決定錄用員工的'時候，職業生涯規劃是入職約談的重要內容之一，是企業人資管理不可小視更不可忽視的部分。職業生涯規劃達成以後，通向這個目標的路徑也是需要明確的，這就是晉升途徑的規劃或者說步驟的制定，光有規劃是不夠的，企業作為員工發展的平臺，更需要保證晉升途徑的公正公平，任何一個有理想有目標並且願意為之付出行動的人，都希望有一個儘可能公平公正的競爭環境和晉升途徑。
3.儘量提供適宜的工作環境。雖然霍桑試驗結果中有一條提到：影響生產效率的根本因素不是工作條件，而是工人自身，但這是在相對於工人為團體所接受的融洽性和安全感這個因素來說的，並不是說工作條件對工作效率就沒有意義。在此次問卷調查的訪問中，我們可以明顯看到，工作條件過分簡陋和與工作要求脫鉤，不僅影響工作效率，同時影響員工的士氣和對企業的信心。這說明工作條件是應該受到重視的。
4.建設和完善良好的企業文化。包含“以人為本”思想，是現代企業打造企業文化的中心點和靈魂。人是企業的第一資源，是資本，而不是成本。它是具有主觀能動性的一種資源，企業所有的一切工作，不能脫離開人，注重人才能力發揮的環境和條件因素是“以人為本”思想的重要體現。人才對於一個企業的重要性不言而喻，任何一個企業只有尊重了人才，才會被顧客所尊重，同行所尊重，社會所尊重，才會有與企業共同進退的員工，才會有企業自身獨特差異化優勢的建立，才有其真正核心競爭力的構造。
5.建立合理的薪酬制度和薪資水平。薪酬是企業留住人才最基本的途徑。薪酬儘管不是調動人才積極性和創造力的最有效的武器，但薪酬相對不足卻是破壞人才積極性和創造力的最強有力因素。特別是在我國生產力發展水平不高的情況下，重視人才的薪酬問題，這是目前企業留住人才的最基本途徑。並非說薪水高就一定是好的，我們要建立合理的薪酬，要公平但不失鼓勵效用。要關注同行業的薪資水平以保證本企業的薪資水平具有市場競爭力，同時要關注企業內部利益分配機制，在“按勞分配”的基礎上對有特殊貢獻的人給予獎勵。相對於其他行業，福利在銷售企業的薪酬中是一個比較薄弱的環節，如果哪家銷售企業能給予比較好的福利，那將是這家企業的薪資亮點，也是吸引員工、減少離職的一個著力點。