引導語：擔任專案管理流程體系維護的工作，已經一段時間了，結合實際工作中的問題，對現階段工作做一下總結。下面是本站小編為你帶來的專案管理流程的工作總結彙報，希望對你有所幫助。
通過模板製作、修改、釋出和執行，慢慢體會到過程改進以及維護的意義，也有了自己的一些想法。建立專案管理流程的前期，需要我們按照流程嚴格執行，對於我們來說，那個階段我們需要規範我們的工作範圍以及方式，所以效果很明顯，就像部長說的那樣“我們就像一張白紙，任何一種改變都是非常明顯的。”一年多的時間已經過去，許多的爭議以及不理解情緒已經出現，我們是否應該考慮我們的流程是否合適現在行裡的發展。根據現階段的情況，我們應該在哪些方面做一下合適行裡的過程改進。
關於工作態度：
通過月度計劃和績效考核推廣工作，我想大多的誤會不是不理解，而是不瞭解。不瞭解我們工作的方式、工作內容和溝通的方法等。人和人之間重要的在於“懂得”，怎樣讓領導“懂得”我們、怎樣讓行方經理“懂得”我們、怎樣讓專案經理“懂得”我們?付出我們真誠的心，用心的去幫助別人成功，通過正確的溝通方式，拉近人與人之間的距離，是我們要學習的、是我們要做到的。
最後，希望從今後的工作中快速的成長起來，絕不做一個可有可無的人。
對於這種需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規矩：
一、統一聯絡人，客戶指定一個人和專案組進行溝通，不能張領導、王領導都來說幾句，如果他們意見不一致，那你只有得罪領導的選擇了，所以，專案的最初就要定好規矩，我專案組只認一個的意見，有什麼要求你們內部先統一再和我談，我不想捲入你們內部業務部門之間的矛盾之中;
二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記!這樣做好處多多：
*有書面證據，以後他還想改，你有了他以前要求的證據，告訴他：你以前可是這麼說的;
*便於需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的目的;
*對於客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和專案的目的一致，他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了;
系統開發告一段落後，就進入客戶培訓、系統驗收階段，這個階段，我一般會注意以下幾個問題：
給客戶做培訓前，多注意一些表面功夫。很多程式設計師認為，既然很多系統採用原型法，有一個由粗到精的過程，那麼系統的邏輯核心是否正確才是關鍵，至於介面如何，介面上的用詞是否準確，那是無關緊要的問題;而且培訓的時候也是空手上臺、信手拈來，想到哪裡說到哪裡，下面聽講的人不知所云，雲山霧罩，培訓效果自然可以想象。我的體會是，給客戶做培訓的版本，如果你在做多次測試以後仍然不能確定邏輯是否合乎要求，那麼，你至少要在介面上多花一點功夫。注意每個介面的佈局、用詞、連結的正確性等等，總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西，否則，僅僅因為一些無關緊要的報錯就讓客戶第一印象覺得系統不穩定，那你就真的比竇娥還冤了。如果工作再做得詳細一點，可以做一些類似flash的東西，把一些你要強調的重點用通俗易懂、輕鬆愉快的方式表達出來。文件方面，準備至少兩個文件：使用者手冊和培訓手冊。這兩個文件的`內容很多都是一致的，但是角度完全不同。使用者手冊往往是站在系統設計者的角度，按照自己的思路，分模組講解系統的操作和功能;而培訓手冊，一定要站在客戶業務人員的角度，根據每個角色面對不同業務的辦理，如何通過使用本系統的一系列功能來實現目標。所以，第一次培訓以前，系統介面是否完整正確、培訓文件是否完備、培訓時所舉的例子是否有代表性都是很關鍵的因素，第一炮打不響，以後就麻煩很多。
上面講的是培訓的時候，醜媳婦要化妝好再去見公婆的問題。其實，專案實施中還有一個考驗專案經理功力的就是如何調動客戶積極性的問題。一般來說，客戶是懶的，這就是他花錢找你做事情的原因。一個專案的成敗，和客戶的配合程度很有關係。根據我的分析，一般專案中的客戶都可以分為三類：支援的、消極觀望的、牴觸的。他們人數的分佈一般是一個紡錘形：支援的和牴觸的人少，觀望的人多(如果你接了一個人人都牴觸你的專案，那你還是不要做了)。首先，分析一下那些人為什麼支援你和牴觸你。很簡單，於公於私兩個方面分析，上了新系統，誰的工作量有所變化?誰的潛在利益是否受到威脅?誰的崗位是不是因為新系統而消失?傳統的利益格局因為新系統的使用而發生怎麼樣的變化，這些東西，都是專案經理必須去了解的，這樣，你才能團結那些支援你的人，消減那些牴觸你的人。專案經理是一個很奇怪的角色，屬於典型的責任大、權力小的角色，他能做的只有借力打力，不管在自己公司還是在客戶那裡，一定要依靠別人才能完成自己的目的。只有瞭解哪些人會因為什麼而幫助你，哪些人會因為什麼而牴觸你，你才能讓客戶配合你做工作。比如上一些內部計算機輔助管理系統，其必然後果就是讓本來管理混亂時有人可以渾水摸魚的一些利益消失掉了，這樣，有些人肯定就要搗亂，到處詆譭這個系統。這時候，你就可以散佈一些"誰抵制新系統就說明自己屁股上有屎"這類的論調去壓制他們，減弱他們的影響。總之，團結積極分子，打壓敵對分子，帶動大多數是你的基本策略。
還有一個體會和大家分享：千萬不要覺得對方的領導(中層幹部)是應該配合你工作的，特別是一些國營單位，多一事不如少一事，他幹嗎要幫你?我的經驗是：對方領導如果沒有拿你的事情作為內部鬥爭的武器而從中作梗(當然，他針對的不一定是你)，那已經是算合作的了，記住，他不搗亂就是幫你忙了。
作為專案經理，其實腦子裡就是幾樣東西：做哪些事情、做到什麼程度、怎麼交貨、手上的資源以及各個事情的優先順序。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的，屬於典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的型別。一般說來，專案經理在考慮問題的輕重緩急方面，往往是把快放在第一位，各方領導都會給你最後期限，所以保進度是第一位的;省是第二位的，企業的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費用要控制住;好是第三位的，沒辦法，誰都想精益求精，但是，沒有強大的資源保障，質量只好先犧牲了;最後是多，客戶的要求源源不斷，如何降低客戶的期望值，把專案控制在一個合適的範圍內，讓客戶從理想回到現實也是專案經理的分內工作。
驗收前，除了做好文件工作，即可交付成果以外，多花時間搞清楚客戶的做事情流程是很重要的事情，一個公司做事情必定有流程，所以搞清楚流程十分關鍵。比如驗收、付款這些你極其關心的事情，客戶那邊的流程是怎麼樣的，誰牽頭組織、哪些人蔘加，要什麼檔案、走什麼程式、哪些人簽字、最後出什麼文件等等，都要搞清楚，特別要事先分析和打聽哪個環節容易卡殼，做好事先的準備。
我對驗收最大的體會就是舉證問題。即千萬不要讓客戶這麼想：你必須有證據證明你的系統是沒問題的。這樣你就沒戲了，微軟那麼多天才，做了個windows還天天打補丁，要你的程式沒問題，既不可能，你也沒辦法拿出證據。你要讓客戶明白，所謂驗收，就是我按照測試文件的測試用例跑一遍，結果和預期結果一致就應該算通過了，而且還容許有一些小錯誤留在驗收後改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗收前雙方要確認測試計劃和測試用例。如果他認為系統不符合要求，那麼他應該舉證，證明這個系統和最初設計相背離的。所以，參考法律概念，千萬不要舉證倒置。另外，認為系統完美了才能驗收的想法也是錯誤的，軟體開發合同裡一定要註明驗收以後維護期的費用問題，否則，客戶擔心一旦驗收就得不到你們的支援，自然不配合驗收，那麼，你這個專案經理就很難交功課了。
最後，我想談談如何評價專案經理的績效的問題，我認為，專案經理有以下幾個檔次：
*最差的專案經理：專案過程中總是出現意外，然後自己又解決不了，結果成為烈士;
*二流的專案經理：專案也經常出現意外，但是他一馬當先，奮勇向前，解決了一個又一個問題，最後，勉強算把專案結束了，獲得了領導的一致好評;
*一流的專案經理：平時很少見他做具體的事情，整天找人聊天，然後就是寫報告、做計劃，最後專案順利結束，整個過程平淡無奇;
專案管理到底是一門科學還是一門藝術呢?所謂科學就是經過反覆論證，輸入和輸出有必然規律的東西，種瓜得瓜;而藝術就是思想火花的閃耀，主要靠靈感。專案管理這個東西，據一個前輩說，在國外是科學，80%是有規律可循的;在國內是藝術，主要靠個人魅力、感染能力等東西。看明白了pmbok，學會了一些做事情的方式，只是搞懂了那個20%的科學的東西，還有80%的空間，屬於見仁見智的領域了。所以，加強很多方面的個人能力，如練就出色溝通能力、提升自己的個人魅力對於專案經理來說是多麼重要啊，無論是對內還是對外。作為一個一流的專業人士，在順利讓客戶簽字的同時，如何讓自己的領導知道你的價值，這也是體現自己能力的一種途徑。(1)(2)(3)(4)
mis軟體專案經理應具有三種協調關係：
一、協調好和客戶的關係
二、協調好和上級的關係
三、協調好和下屬的關係
mis軟體專案經理應具有的四個能力：
一、學會引導客戶
二、對客戶需求的認知及把握開發進度估算
三、如何有技巧地說不和點頭
四、計劃與實際現場運作的時間點觀念及協調統一
我國的軟體企業大部分是以接專案的形式做為生存和發展的途徑，專案有大有小，大的二三百萬，小的三五萬，因此專案的成敗及效率就直接影響著公司運營成本和利潤以及大家的薪金收入。而專案經理的人選則決定了專案的成敗和收益，因此結合自己的經驗談談專案經理在主持專案實際運作時的二個責任觀點三種協調關係和應具備的四個能力。希望對大家的實際工作會有所幫助!
mis軟體專案經理應時刻記住自己的兩個責任和觀點：
一、如何儘快地將專案驗收回款，為公司和團隊創造更多的利潤，為下屬帶來更多的利益。
二、如何在做專案的過程中將專案提練成產品。
作者的觀點是以專案提煉出產品並養活產品，而產品則更好地為專案服務以創造更大的利潤和發展空間。
mis軟體專案經理應具有三種協調關係：
一、協調好和客戶的關係，保證客戶交流時的氣氛活躍活潑，事情做不完，明天可以再做，但客戶的心情一定要開心!
二、協調好和上級的關係，這樣你才會有行使專案經理的職權及爭取到更好的資源配置。
三、協調好和下屬的關係，他們才是為真正為專案打拼並出成績的核心人員。
mis軟體專案經理應具有的四個能力：
一、學會引導客戶。
作為mis軟體，會不會引導客戶是整個專案進度的成敗。因為一個軟體公司做專案時一般都有一個半成品，這時候專案經理和客戶談程式時的作用就是舉重若輕，若會引導客戶，則程式的二期開發量將會非常小，筆者當初拿著一個程式版本和客戶談時，連續三個大模組都獲得客戶的認可，只有3X0.5天工作量，而內部計劃裡則是3X20天的工作量的，同樣專案提前了近兩個月就轉入驗收期了。筆者當初獲得這麼大的成功，主要有兩點：一是對自身軟體產品非常熟，談時揚長避短，並引導了客戶。二是當時和客戶談時我說的都是模組的整體業務和模組的業務流程運作，引導客戶並在大方向上達成了一致，不陷入技術細節。題外話：當時講解時出現儲存不正確的現象，我當時則沒陷入這問題，而是說資料儲存後將轉入到下一個流程而過關的。
二、對客戶需求的認知及把握開發進度估算
在專案推進過程中，不可避免地出現程式需求差異，需求變更和新需求的情況。此時專案經理就肩負著專案開發週期和任務及資源的調整問題，這就要求專案經理能夠對客戶需求的正確認知和把握及對開發進度的估算。當專案經理面臨著需求變更程式變動時，需在最短時間在心裡做完的事情是：1、估算出需要的人力和工作日 2、如果做則對整個專案時間週期的影響 3、此項工作的重要度和緊急度，應當安排在什麼時候做。然後將結果和客戶交流並達成一致，最好用書面形式留檔。以專案中一個三個工作日新模組的開發為例，在充分理解客戶的基礎上如果會引導客戶，則三個工作日後該模組就可順利完成並得到客戶的認可。如果不會引導客戶，再加上自己對需求的理解不正確又沒把握好，用上兩個月都有可能，這樣使得合同裡是半年的專案最後做成了一年而程式還在開發，專案成了程式垃圾的彙集地。國內不少軟體公司或多或少都存在這現象。
三、如何有技巧地說不和點頭
在專案推進過程中將會出現非常多的需求，其中有些需求是當初沒考慮好，有些需求是迫切的(比如領導發現後提的)，有些需求是無理的而且困難度大，有些需求則是沒有意義的，有些需求是技術上達不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的，......。因為需求的變更必然引起工作量的增加和人員的調配，有時處理不好就會使得專案驗收遙遙無期甚至和客戶關係變僵，所以此時就需要專案經理有技巧地說不和點頭了。記住一點：客戶是上帝，但你不是基督教徒。筆者有一次在準備將專案轉入驗收期和他們的老總談程式時，那老總要求在一個form單獨做報表列印，而我們的報表列印都是集中在一起的，在和那老總交流解釋後我宣佈的就是：做，而且連夜趕工，明天一早就得在紙上看到。結果當然是專案順利轉入驗收期了。筆者常用的說不的方法是現在的工作重點是什麼什麼，你所提的問題我們將在幾個月後程序升級時自動將這需求解決的。
四、計劃與實際現場運作的時間點觀念及協調統一
在專案推進過程中經常會出現計劃變更等情況，這時專案經理要做的事：一、根據實際情況調整你的計劃，並做好充分的預估(筆者一般是將困難說大一點，日期長一些)。二、將變更原因和你的新計劃向你的上級彙報。三、和你的同事開會協商宣佈時同時宣佈人員安排和日期安排。記住一點：專案要想做好，時間點是個關鍵。這樣就會因為團隊的實力和專案經理的能力而出現加班和強度壓力工作的頻繁情況，如何讓你的下屬能夠更願意為這專案打拼，就需要你的協調交流和組織能力了。大家不要忘了兩句話：我們的職權是誰賦於的?專案經理和你的同事一樣都是打工的。所以大家也知道我在做專案時一和二的用途了吧!