本文結合相關企業的案例，給大家分析戰略風險如何進行管理和規避。
在市場不確定性增加的環境下，企業的風險管理成為企業應對經濟危機的核心。國務院國資委《中央企業全面風險管理指引》中把風險分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險和法律風險。本文梳理出戰略風險案例分析，希望可以作為廣大企業的前車之鑑。
摩托羅拉案例 摩托羅拉在中國的市場佔有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!
10年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典範的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前無古人地每隔10年便開創一個工業領域，有的10年還開創兩個。成立80年來，發明過車載收音機、彩電映象管、全電晶體彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先後開創了汽車電子、電晶體彩電、叢集通訊、半導體、行動通訊、手機等多個產業，並長時間在各個領域中找不到對手。
但是這樣一家有著煊赫歷史的企業，在2003年手機的品牌競爭力排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。
而在2008年5月，市場調研廠商IDC和戰略分析公司Strategy Analytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場佔有率第一的位置。摩托羅拉的當季報也顯示，2008年第一季度全球手機銷量下降39%，手機部門虧損4.18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%。
敗於“銥星計劃”
為了奪得對世界行動通訊市場的主動權，並實現在世界任何地方使用無線手機通訊，以摩托羅拉為首的美國一些公司在政府的幫助下，於1987年提出新一代衛星行動通訊星座系統——銥星。
銥星系統技術上的先進性在目前的衛星通訊系統中處於領先地位。銥星系統衛星之間可通過星際鏈路直接傳送資訊，這使得銥星系統使用者可以不依賴地面網而直接通訊，但這也恰恰造成了系統風險大、成本過高、維護成本相對於地面也高出許多。整個衛星系統的維護費一年就需幾億美元之巨。
誰也不能否認銥星的高科技含量，但用66顆高技術衛星編織起來的世紀末科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星手機價格每部高達3000美元，加上高昂的通話費用，它開業的前兩個季度，在全球只發展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達10億美元。儘管銥星手機後來降低了收費，但仍未能扭轉頹勢。
營銷戰略失誤
1、 迷失了產品開發方向。
不考慮手機的細分發展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機發貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重煥生機。儘管V3讓摩托羅拉重新復甦，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉於V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2-3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機行業已經朝著智慧化、專業拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。
2、 價格跳水快，自毀品牌形象。
在新品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不得不採取的手段。許多摩托羅拉的忠實使用者把摩托羅拉的手機稱為“(價格)跳水冠軍”。以V3為例，從剛上市時的6000多元的高階時尚機型跌入4000多元的白領消費群，再到2000多元的普通時尚消費群，直到停產前的1200多元。短期的.大幅降價讓不少高階使用者無法接受，同時也對V3的定位產生了質疑，後果就是對摩托羅拉品牌徹底失去信任。
3、 推廣沒有突出賣點的產品。
手機消費者在手機廠商的培育和自發發展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅侷限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目瞭然的引數中，摩托羅拉的畫素、螢幕解析度、記憶體幾乎都落後於諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之後，摩托羅拉釋出的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬鐳射蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反覆覆無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生牴觸情緒，尤其是對於那些換機使用者。
組織結構不能支援戰略的發展需要 摩托羅拉是一個很重視產品規劃的公司，此前摩托羅拉每開發一款新產品，通常先提前數月預測消費趨勢。但在快速升級換代的手機行業中，製造商們試圖提前數月預測消費者需求是非常困難的。
再加上摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的資訊，但在技術導向型的企業文化裡，消費者的需求很難被研發部門真正傾聽，研發部門更願意花費大量精力在那些複雜系統的開發上，從而導致研發與市場需求的脫節。
另外，摩托羅拉內部產品規劃戰略上的不統一、不穩定，還使得上游的元器件採購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、採購、規劃上的難度。對於全球頂級通訊裝置商而言，同時運營好系統裝置和手機終端兩塊業務，似乎是一項“不可能完成的任務”。
摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統’，外界環境的變化如此迅捷，使用者的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環節。”