為了確保事情或工作得以順利進行，往往需要預先制定好方案，方案是從目的、要求、方式、方法、進度等方面進行安排的書面計劃。那麼我們該怎麼去寫方案呢？下面是小編整理的員工績效考核方案3篇，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。
員工績效考核方案 篇1
一、考核的目的和用途
績效考核（以下簡稱“考核”）是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。
1、考核的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，並提高員工的滿意程度和未來的成就感。
2、考核的結果主要用於工作反饋、薪酬管理、職務調整和工作改進。
二、考核的原則
一、“三公”原則
公平：考核標準公平合理，人人都能平等競爭。
公開：考核實行公開監督，人人掌握考核辦法。
公正：考核做到公正客觀，考核結果必須準確。
二、“四嚴”原則
嚴格考核標準：即考核要素的標準必須明確、具體、客觀、合理。
嚴格考核方法：即考核的形式和方法必須符合科學、嚴謹的要求。
嚴格考試制度：即考核的流程和考核的準則要嚴格，使考核工作有法可依、有章可循。
嚴肅考核態度：即考核的思想要端正，態度要認真，反對好人主義和不負責任的態度。
三、考核的內容
考核的內容分為業績考核、工作態度考核二部分。績效考核成績為這個二部分考核成績總和。
（一）、業績考核
所謂業績考核是對每位員工在擔當崗位工作、完成工作任務方面進行的考核。其中崗位工作的範圍為該崗位職責說明書中描述的工作內容。對崗位工作的考核包括工作效率和工作質量兩方面。
（二）工作態度考核
態度考核是對工作態度和工作熱情的評價，具體包括本職工作內的日常工作、職業道德、協作精神、工作積極性、責任感等。根據員工工作態度及協作等進行相應的獎懲計分。
具體內容及評價標準如下：
1、無故遲到、早退15分鐘扣除1分，30分鐘以上2分。無故曠工或私自調休一天扣除5分。
2、辦公室大聲喧譁，造成投訴扣除1分。上班時間不配戴工作牌和不按規定穿工作服的扣除1分。
3、未能正確服從工作指示引起的工作失誤或不服領導工作安排，視情況扣除1-5分。
4、無正當理由、無事先預告的情況下手機關機、停機扣除1分。
員工績效考核方案 篇2
1. 績效計劃：每季度結束前3個工作日，考核委員會主任召集小組成員參加績效計劃會議，與各部門面談溝通填寫《部門目標管理計分卡》，確定考核指標的目標值和權重，制訂具體工作任務計劃；各部門經理根據《部門目標管理計分卡》與本部門員工在每季度結束前一個工作日溝通填寫《工作任務考核表》。
2. 績效考核的啟動：下季度的第1個工作日，考核委員會主任召集小組成員參加績效考核動員會，宣佈上季度績效考核工作正式開始。
3. 分發《部門目標管理計分卡》：績效考核動員會結束後，人力資源部向作為考核人的各部門直接上級發放《部門目標管理計分卡》。
4. 提供考核資訊：考核開始後第1個工作日到第6個工作日，人力資源部負責組織可提供指標所需考核資訊的部門和職位，向考核人提供客觀資料。
5. 部門目標責任制考核：考核開始後第2個工作日，考核人在取得考核資料、並與被考核人充分溝通之後，根據各項指標的評分標準，對《部門目標管理計分卡》進行評分。如有特殊事項，可在考核表中予以註明。
6. 回收《部門目標管理計分卡》：考核開始後第3個工作日10：00之前，考核人應將所屬全部被考核人（部門經理）的《部門目標管理計分卡》、提交人力資源部。
7. 部門考核結果的統計處理：人力資源部對《部門目標管理計分卡》中的資料進行稽核、統計，並填寫《部門目標管理計分卡》彙總表，處理完畢，人力資源部在考核開始後第4個工作日9：00之前將《部門目標管理計分卡》彙總表以及有關的原始表單提交總經理。
8. 部門目標責任制考核結果的審批：總經理對《部門目標管理計分卡》彙總表進行審批，並在考核開始後第4個工作日17：00之前將審批結果反饋給人力資源部。
9. 部門目標責任制考核結果的反饋：人力資源部在考核開始後第5個工作日10：00之前將部門經濟責任制考核結果反饋給各部門。
10. 被考核人（部門內員工）自評：考核開始後第5個工作日，績效考核方案部門經理向部門內員工反饋部門經濟責任制考核結果及部門（本人）的考核結果，被考核人（部門內員工）填寫《工作任務考核表》中應由被考核人填寫的部分，完成自評。
11. 部門內員工的績效考核：考核開始後第5到第6個工作日，考核人（部門經理及主管）在取得考核資料、被考核人自評之後提交的《工作任務考核表》，與被考核人充分溝通之後，根據考核說明，參照本部門的考核結果，對《工作任務考核表》進行評分。如有特殊事項，可在考核表中予以註明。
12. 回收《工作任務考核表》：考核開始後第6個工作日12：00之前，薪酬設計方案部門經理應將所屬全部被考核人的《工作任務考核表》提交人力資源部。
13. 《工作任務考核表》間接上級評分：人力資源部將回收的《工作任務考核表》傳遞給相應的分管副總，由分管副總對《工作任務考核表》進行打分，分管副總在第7個工作日12：00之前將《工作任務考核彙總表》反饋給人力資源部。
14. 部門內員工的考核結果的統計處理：人力資源部對全公司《工作任務考核表》中的資料進行加權、統計、確定等級，並填寫《工作任務考核彙總表》，並在第8個工作日12：00之前將《工作任務考核彙總表》提交總經理。
15. 部門內員工的考核結果的審批：總經理對《工作任務考核彙總表》進行審批，並在考核開始後第7個工作日17：00之前將審批結果反饋給人力資源部。
16. 公佈考核結果：考核開始後第9個工作日，人力資源部在公司公告板及內部網路上公佈季度績效考核分數、等級。
員工績效考核方案 篇3
1 績效考核的理念分析
績效評估是對員工在一個既定時期內工作貢獻做出評價的過程。
績效評估是一個完整的系統，領導者和員工通過溝通的方式，共同將組織的戰略規劃和經營目標、經理職責、管理方式和手段以及員工績效目標等管理的基本內容確定下來。同時管理者幫助員工排除工作過程中的障礙，並提供必要的支援、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。績效評估的最根本目的是促使其員工能夠更好發揮其潛力，增進組織的競爭能力。
2 企業傳統考核方法存在的問題與困難
（1）考核內容標準不一致，指標模糊，缺乏可操作性。
目前使用的“德”、“勤”、“能”、“績”的考評標準過於寬泛，考核指標模糊，不利於團隊凝聚力的提升與員工工作創新。各崗位之間缺乏量化、統一的績效考評標準。即使想根據崗位職責與內容來確定考評指標，也由於一些外在干擾因素，使得考核內容具有多重解釋，無法達成公平合理的評估，實際可操作性較差；
（2）考核的透明度和互動性不夠。
目前的企業員工考核往往忽略溝通環節，員工僅僅作為被考核者，往往只知道考核結果，而對考核的目標、內容和標準等知之甚少，只是被動的接受上級管理者的考核和評價。這一方面使得考核的透明性和權威性受到質疑；另一方面，由於缺乏員工的參與，考核缺乏互動性，也不利於考核指標的改進和完善。
（3）激勵手段單一，發展性評價不足。
目前年終考核結果的使用大多仍停留在傳統的與薪酬、年終獎勵、職位升遷等掛鉤的階段，對員工的激勵手段比較單一，忽略了對員工發展潛力的開發和評價。
針對上述存在的問題，可以發現如果引入績效考核，將大大改善管理中存在的這些問題。因為績效考核的出發點是如何將考核結果用於員工的發展和培養，因此績效溝通是決定績效管理髮揮作用的重要因素，有效的溝通，可以消除由於資訊不暢造成的誤解和牴觸，消除管理阻力，從而保證考核的科學性和有效性。
這也是南京地鐵行業引入績效考核制度的出發點和立足點，事實也證明了這一思路的可行性。
3 地鐵行業績效考核方法的選擇
勞倫斯S·克雷曼（Lawrence S. Kleiman）在《人力資源管理：獲取競爭優勢的工具》一書中指出，企業要想獲取競爭優勢，就必須在考核層面有所作為。20世紀90年代以來，為了適應知識經濟時代的到來，越來越多的管理理念出現在企業管理的視野之中，例如組織扁平化、柔性管理、團隊管理、跨文化管理等普遍成為企業關注的焦點，其中最突出的一個方面就是如何把績效評估與競爭優勢聯絡起來。
而要在眾多績效評估工具中作出恰當的選擇，並不是一件容易的事情。勞倫斯S.克雷曼指出應該考慮成本、實用性、工作性質這三個重要因素，其中最重要的是工作性質。當然考核的成本和實用性也是需要考慮的，不能複雜、要易實行，具有可操作性。
以下筆者將著重從工作性質這個因素加以分析。工作性質可以從3個方面進行思考，即工作的結構化程度、工作目標的可量化程度、工作環境的穩定性。
（1）工作的結構化程度。結構化程度高的工作是指工作內容、程式、完成方式都是確定的，員工只需按照程式化的要求行動就可以達到預期的效果；反之，結構化程度低的工作，其工作方式和內容自主空間大，不確定性強。
（2）工作目標的可量化程度。由於工作性質各異，各項工作目標的可量化程度是不同的。
（3）工作環境的穩定性。工作環境不穩定指工作環境變動較大，管理者難以直接監控。
一般而言，工作結構化程度高適合採用工作標準設計詳盡的評估方法；工作目標可量化程度高適合採用定量方法來評估，如果工作目標可量化程度低，則採用行為導向性的定性方法來評估；工作環境越穩定，越適合採用側重行為評估的評估方法，反之，則採用側重評估結果的定量方法。
對於地鐵行業來說，存在工作環境的變化大，結構化程度不高，可量化程度不統一的特點，因此在本方案中提出以量化考評為主，綜合測評為輔，“關鍵性指標+合格性指標”的績效考核體系，既考慮員工的行為評估，又兼顧量化評估的方法。換言之，在本考核方法中，是以一個員工的行為表現作為切入點來進行的主觀價值判斷，行為雖然不能代表業績，但在基本層面上能夠反映業績，具體體現在“合格性指標”的考核上。將地鐵建設的可持續發展和業務創新作為地鐵行業績效考核的出發點，在績效考核的過程中，應該更多著眼於員工的創新性、職業能力和業績，提升員工的工作熱情、工作主動性和積極性。
圍繞這一觀點，採取了“關鍵性指標”的考核。企業關鍵業績指標（Key Process Indication，KPI）作為企業績效管理的基礎，是衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，對企業內部的工作流程進行分解、分析以及企業組織運作過程中實現戰略的關鍵成功要素的提煉和歸納。
針對地鐵行業而言，即針對融資、承包商、設計、建設、監理、運營等一系列重要環節，具體考察員工在各個環節工作活動中所表現出來的行為或行為後果（關鍵事件）記錄下來，作為工作績效的'考核依據之一，主要針對事故、投訴和表揚、獲獎等關鍵事件；關鍵業績法是現代企業受到普遍重視的辦法。這一辦法的關鍵是注重工作的業績，創造的社會效益，以及突出的工作貢獻。需要說明的是關鍵事件和關鍵業績的評價並不僅僅限定為個人，也包括相應的團體。
4 考評主體的確定
（1）直接上司評價：通常情況下，直接上司更易瞭解員工的工作情況，且能更好地評價員工在整體中所發揮的作用。但是這種評價者的一個缺點是：如果單純的依賴直接上司的評價結果，那麼，直接上司的個人偏見、個人之間的衝突和友情關係可能損害評價結果的客觀公正性。
（2）同事評價:一般而言，員工的同事能夠觀察到員工的直接上司無法觀察到的某些方面。同事評價可以由職代會代表成員承擔。職代會代表是各個部門推選出來的，是企業管理和決策的民間力量，為了體現公平、公正和公開的原則，促進民主管理，採用職代會來承擔同事評價的職能不僅是可行的，也是合理的。
（3）自我評價:每個人對於自身的認識總是最本質的，認識自己既是困難的，又是最有發言權的，自我評價的本質是一個自省的過程。 運用多個評價者來進行工作業績評價可能會比單一評價主體所得出的結論更具有可信性、公正性和有效性。為避免一方考評的主觀性和片面性，使績效考評更全面、客觀和公正，對員工實施績效考評可借鑑360度績效考評方法，採用直接上司、同事、本人3方參與的方式，直接上司、同事、自己的三種評價可以形成“三角校正”關係，從而為得到公平、合理的評價提供幫助。
績效考評綜合得分=上司評價得分×0.4＋同事評價得分×0.3＋自評得分×0.3
5 員工績效考核方案的設計
根據地鐵行業的特點，筆者認為在具體的企業員工績效考核方案的設計中，可以考慮採用定性與定量結合的“行為導向評估法”，同時結合“關鍵業績和關鍵事件評估法”。
（1）行為錨定等級評價法：是側重行為評估的評估方法，是通過用一些特定的關於優良績效和不良績效的描述性事例或維度，來對一個量化的尺度加以解釋或錨定，是將描述性評價法和量化等級評價結合起來的一種以定性為主，定量為輔的評價方法。
（2）關鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動中所表現出來的非常好的行為或非常不好的行為（關鍵事件）記錄下來，作為工作績效的考核依據之一，主要針對事故、投訴和表揚、獲獎等關鍵事件。
（3）關鍵業績法：這是現代企業受到普遍重視的辦法。這一辦法的關鍵是注重工作的業績和創造的社會效益，這裡指日常工作之外的特殊工作或突出的工作貢獻。
對於一個員工的基本工作狀況和業績主要通過“行為錨定等級評價”，對於有突出業績的員工及團隊的考核，或產生不良行為或社會效果的事件的評價和判斷，則採用“關鍵事件”和“關鍵業績”評價法；從而實現績效考評的特性和族性的統一。
以下具體解釋此考評設計方案見表1：
通過對地鐵行業工作流程的梳理和描述，選擇10種主要工作績效評價維度，每種維度被分為傑出（O）、很好（E）、勝任（G）、需要改進（I）、不令人滿意（U）和不予評價（N）6個等級，最低等級的基本分為10分，每個等級間的分值差為10分，從而形成總分最高分600分，最低分100分，各個指標均“勝任”，得分是400分。在此基礎上，根據全體員工的得分情況，使用二八律，劃定考核等級“優秀”的得分線。
通過行為錨定等級評價，每個員工可以獲知自己在各個維度上的得分，進而檢測自己行為的得失，改進和調整自己的工作行為，促進自己在下一個年度的發展。
O:傑出（Outstanding）在所有方面的績效都十分突出，並且明顯地比其他人的績效要優異。
E:很好（Excellent）工作業績的大多數方面明顯超出職位的要求，對完成本部門的工作起到了促進和推動作用，工作績效是高質量的。
G:勝任（Good）是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，工作表現符合崗位要求。
I:需要改進（Improvement Needed）在績效的某一方面存在缺陷，還有需要改進和提高的地方。
U:不令人滿意（Unsatisfactory）工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須加以改進，需要提高自身的工作能力。
N:不做評論（Not Rated）在績效等級表中無法利用標準得出結論，無法評價或沒能完成本職工作，或缺乏完成本職工作的技能。
相對而言，工作行為錨定等級評價是主觀判斷，是基於一個人的工作聲譽的評價，而“關鍵事件”和“關鍵業績”評價是客觀的，針對工作重要環節中的事件和業績的，是客觀的，是有目共睹，能夠形成一致共識的。“關鍵事件”和“關鍵業績”評價更多是客觀的，著眼於激勵，鼓勵創新，鼓勵員工能夠更有創造力，挖掘新的工作機會，發現和研究新的工作問題，獲得更顯著的學術成果和社會效益。
6 總結
職工績效考核不應該是領導與員工的二元對立，而應該是為了一個共同目的的同舟共濟，每一個員工的發展是一個組織機構發展的前提，作為領導的成功是通過員工的成功來衡量的。 所以，筆者提出的績效考核方案的立足點並非是要將員工分成優、良、中、差，而是為了真正樹立"人本管理"思想，鼓勵員工的合作、交流、創新，是為了地鐵行業能夠有更好的發展和提升，打造公共交通領域中可持續發展、快速發展、創新發展的領軍之路。