績效考核是績效管理工作的一個環節，主流的績效考核方法有KPI、MBO、360°、BSC四種，當然不乏諮詢公司概念炒作起來的一些方法，這裡不一一列舉。KCI和KBI也逐漸被使用的較多，但尚未成為主流。現簡單羅列出來僅作了解。
關鍵業績指標(KPI：KeyPerformance Indicator)
關鍵業績指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
優點：標準比較鮮明，易於做出評估，有利於公司戰略目標的實現。缺點：對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的`定量性，並不是針對所有崗位都適用。
目標管理法(MBO：Managementby Objectives)
目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，並且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。目標管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人的目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，並與它們儘可能一致;該方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。
優點：目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，結果易於觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。
缺點：目標管理法沒有在不同部門，不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以後的晉升決策提供依據。
360度(360°)績效考核法
360°績效考核法是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效，通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以後的職業發展更為順暢。
優點：打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核會考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏鬆”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象;可以反映出不同考核者對於同一被考核者不同的看法;較為全面的反饋資訊有助於被考核者多方面能力的提升。
缺點：考核成本高;考核培訓工作難度大;信度低，需要一定程度的公平公正企業文化氛圍。
平衡計分卡(BSC：BalancedScore Card)
平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。BSC中各項測量指標並不是孤立地存在，它們與一組目標相聯絡，而這些目標自身又相互關聯並最終都以基本種直接或間接的形式與財務結果相關聯。
優點：為企業戰略管理提供強有力的支援;可以提高企業整體管理效率;提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識;注重團隊合作，防止企業管理機能失調;能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動。
缺點：溝通與共識上存在障礙;實施難度大;指標體系的建立較困難;各指標權重的分配比較困難;部分指標的量化工作難以落實;實施成本大。
關鍵行為指標(KBI)是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責範圍內關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現。部門KBI得分不僅取決於所屬全體員工KBI得分的簡單疊加，也取決於部門本身的組織結構和管理模式。科學、合理的組織結構和管理模式有助於所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升。