美國某一著名大學做過這麼一個試驗，把一個活青蛙扔進煮沸的大鍋，青蛙在接近水面時突然躍起生還。然後又把一隻活青蛙放入溫水中，在用小火慢慢將水加熱，青蛙在水中怡然的游來游去，絲毫沒有感覺到死神的來臨，當水溫加熱到一定程度想要逃命時，一切已經來不及了，最後被煮死在鍋中。這個試驗向人們說明了人和組織在突然遭遇突然危機時，能夠集中全部力量來應付，結果能化險為夷;而人和組織在遭遇不太明顯的危機而危機在慢慢惡化時，卻不會引起重視，結果等危機激化到一定程度想再化解卻一切都來不及了。
針對以上試驗，我們可以把它作為一個營銷策略運用到營銷工作中。如果我們針對競品的主要銷售渠道進行猛烈進攻，競品的經銷商和廠家會馬上意識到危機然後採取措施進行反撲，結果就可能會是我們尚未立足就被競品扼殺。但是如果我們調換一個市場並不暢銷的但有潛力的產品從二批和零售環節進行慢慢滲透(尤其在零售環節)，就會在不知不覺中搶佔競品市場份額，等到競品醒悟，再想反擊，那時主動權就會把握在我們手中了。
筆者想就筆者所經歷的一次成功案例來說明此一策略的具體運用。在安徽的六安市場，南街村方便麵在那裡十年時間一直處於領先地位，其他廠家想盡一切辦法都無法撼動其地位。而南街村方便麵當時主銷的品種就是70gx30的規格，而該規格佔了市場整體份額的`百分之八十左右，競品進入在市場都以該規格產品切入市場。
筆者當時在河南的白象方便麵集團工作，分管六安市場，按照傳統思維，也是以70gx30的規格切入市場，由於前期價格有優勢，逐步搶了南街村一點市場，但是很快雙方就陷入了價格戰和促銷戰，搞得雙方廠家和經銷商都是疲憊不堪，經銷商的利潤開始大幅縮水，經銷商的積極性嚴重受挫。後來所發生的一件事更是被動，由於白象公司成本核算失誤，認為該產品賠錢，一件面漲了0.5元，經銷商陷入了經營賠錢的地步，該市場面臨著全面崩潰的危險，南街村趁機開始全面收復市場。
難道讓這麼長的時間的投入就這樣白費了嗎?筆者徹夜難眠，承受著巨大的壓力，因為該市場一旦失守，實在無法向公司和經銷商交代。迫不得已筆者召開了業務員。經銷商和經銷商員工的全體會議，共同研討市場。最後確定上公司的 90gx50規格的產品，從理論上講，70g和90g都是零售0.5元/包，作為消費者應該能夠接受90g的產品，但問題是市場上占主導地位的是30包的產品，市場上目前還沒有其他廠家銷售該產品，市場會接受該產品嗎?
經過兩天的會議，我們最終確定方案如下:1、公司原來的70gx30出價上調0.5元/件。2、匯入公司90gx50的產品，由於前期二批環節肯定不會接受該產品，工作重點就放在零售點和方便麵的主要銷售場所--學校。3、每天一次碰頭會，進行市場分析和跟蹤。
由於70gx30包的產品價格上調了0.5元/件，價格高出競品南街村，結果在意料之中的是市場銷量大幅下滑，南街村經銷商喜不自禁，向外界宣佈白象將很快退出六安市場。第一週90gx50的產品銷售也不理想，許多人開始動搖。
第二次會議不得不召開，通過會議統一了思想--那就是再堅持一下。
第二週，筆者通過市場走訪發現，在學校學生已經開始接受90g的產品，有的學校開始直接打電話到經銷商開始要貨。個別二批也開始少量訂貨。
看來真是天不滅我呀。我和經銷商頓時信心大增，確定在二批環節把工作重心向做學校生意的二批傾斜，第一。確保送貨優先。第二。確定促銷力度優先。第三。確保售後服務優先。
經過半年的努力，白象終於月銷量突破80萬，成為六安市場的第一品牌，南街村想通過降價來挽回敗局，但已經無濟於事。
今天筆者已經離開白象公司，但白象在六安的市場地位仍然沒有廠家可以動搖，其他廠家想通過80g的產品(2004年原材料漲價許多廠家都把90g的產品降到了80g)低價高促銷來啟動市場收效也不大。
如果想真正把溫水煮青蛙的策略用好，需要注意一下事項:
1、不要與競品在他的主要銷售渠道進行正面的猛烈衝突。如果競品的主要通路在市級市場，那麼我們就注重他下面的縣級市場;如果他的主要通路在縣城，我們就注重他的鄉鎮;如果他的主要銷售渠道是二批，我們就注重他的零售渠道。
2、儘量不要與競品在他的主導產品上進行猛烈衝突。最好在產品上實施差異化，但我們所選擇的產品要有足夠的市場潛力與空間。
3、一定要與經銷商充分溝通，爭取他的支援。
4、如果上述工作都做好了，前期遭受挫折一定要咬牙堅持。
5、此策略最好先選擇在競品不注重市場分析和資訊收集反應遲鈍的經銷商所管轄的區域。