我覺得今天的傳統看法認為，一名出色的財務總監應是公司管理執行小組的經營合夥人，並能為那一角色帶去財務量度，在今天的美國企業界存在許多那樣的例子。 我在這兒打算怎麼與管理小組的其他人員合夥呢？我的職責就是關注我們的經營行為是如何與股東價值的創造相關的。而當工作完成時，我的職責是要確保我們把工作重心放在長期來看確實能創造股東價值的東西上去了。
這是一個有關作出正確選擇的挑戰。而當你在考察這些選擇時，你必須要先搞懂公司的可選人物、公司的各類產品及其市場，那樣你才能讓自己的意志也成為這些選擇的一部分。而不是僅僅被動地看著由管理層作出的決策結果，然後報告或是解釋它們。
在營業部門一級水平上，我們的財務經營合夥人正在幫助分部的管理層達到他們的目標。但是論及公司在有價證券類的投資方法時，你必須清楚公司在整體戰略方面的舉措和打算，以及那種做法對股東財富價值的意義——要能創造出股東財富價值和對那些使你達到目前發展水平的投資/現金流量權衡的意義。
則另外一部分，當然是要讓外部世界相信公司採用和實施的戰略確實與股東財富價值有關聯。今天的每個人都在說他們的工作重心在於創造股東財富價值。他們是這麼說的，但我們會問他們：“在你們的管理過程和行為中你們是如何操作以使利潤表真正有意義呢？”
我在本公司的職責就是要確保我們在編制那些財務報表時具有可信性，以及在我們隨後進行決策時，它們能儘可以地反映那些創造股東財富價值的價值驅動行為。 我想如果你讀讀新聞報道，就會發現那些備受讚譽的財務總監們都是一些能夠真正使他們為之工作的公司股東財富價值明顯增加的傢伙。原因不在於他們有一個出色的財務組織，或他們確實很有工作效率，或他們在報告行為上很有策略，甚至也不在於他們非常善於籌資。而是在於他們能夠站起來說，“在我擔任財務總監期間，這個公司的價值從X億增加到了Y億，這種情況的發生是因為我們作出了以下關鍵的經濟決策。”
你總要試圖讓人們儘可能早地投資於你的經營，試圖讓人們相信你們公司的努力確實能夠增加股東財富價值。這就是最難做的一部分工作。
當然理想的情況是你不必坐等預測結果被所有的投資者完全折現。你可以事先銷售你選定的戰略或經濟決策的可能影響。如果你能充分說明你的新投資專案在產生現金流量潛力方面的價值——而且你有可被接受的交叉渠道，那麼，你當然能夠預先出售這個機會，這也是很難做的一部分。
